头脑风暴会议是低效的吗？

　　头脑风暴可能是最不受我们欢迎的会议模式了。
　　老板让你想一个新方案，搞一个头脑风暴。你组织十几个不熟，甚至根本不认识的同事，逼着他们坐在同一个会议桌前，绞尽脑汁的编写几个看起来“创新”的观点，贴几个便签，然后大家开始干瞪眼。
　　迷迷糊糊混过这一下午，你精疲力尽，却不知道到底取得了什么进展。第二天，公司还是和往常一样，仿佛那场会议压根就没有发生。
　　对不起，没有头脑风暴，我们喝不到星巴克，用不了苹果，甚至连滴滴都没得坐。
　　为何头脑风暴改变的都是“别人的公司”？
　　因为他们有着系统科学的头脑风暴方法，懂得如何高效完善的进行一次头脑风暴。
　　那么，作为一个管理人员，如何才能让你的会议也充满效率？
　　按照下面3步就能解决：
　　充分准备，保证公平
　　利用“沙漏模型”
　　回顾，总结，更新
　　1、充分准备，保证公平
　　我们的会议往往是这样开始的：
　　“小李，我们今天下午开个会，你跟大家说一声。”
　　“我们现在需要做一个xxx，就和yyy差不多。”
　　“你们想想怎么办吧。”
　　这样没头没脑的会议开启方式，我们应该怎么办？
　　一个优秀的公司，头脑风暴会议都提前在以下3点有着充分准备。
　　目标
　　人员
　　环境
　　1。目标
　　试着想象一下“十条腿的兔子”，“长得像马的羊”，“倒着的比萨斜塔”。
　　是不是很容易？
　　那么换几个问题“五彩斑斓的黑”，“很高个的矮子”，“一个四维超正方体”。
　　为什么第一类问题很容易？因为他们都有一个明确的，可联想的，符合实际意义的点。
　　头脑风暴会议需要天马行空的想象。但是首先我们就要找到那个点，也就是找到会议的目标。
　　一般来说，一个会议“第一个”目标都是领导事先给好的：
　　“我们来做一个类似微信朋友圈的APP，给老年人用的。”
　　“我们没什么创新了，来点新想法。”
　　“我们需要提升一下品牌知名度。”
　　这些目标，如果放在会议里，大家当然无法提出有趣的点子。为什么？因为太空泛了！
　　利用“标题拆解法”，可以很快的将这些模糊的，不准确的目标变得清晰。
　　以“我们来做一个类似微信朋友圈的APP，给老年人用的”为例：
　　首先我们只留下主要名词：“微信朋友圈”，“APP”，“老年人”。一定要保证名词不少于3个，否则就很难将目标细化。
　　第二将每个名词发散出来：“微信朋友圈”指的是“一种可以发布自身状态，方便朋友之间了解近况的工具”。“APP”指的是“在苹果（或安卓）手机上，利用Swift（Java）编写的软件”。“老年人”指的是“高于60岁，退休在家，对同龄人社交有一定需求，但是缺乏渠道的人”。
　　最后重新整合成一个目标：“因为有很多退休在家的老年人对社交有一定需求，但是缺乏合适的渠道。所以我们想要借鉴朋友圈的运营方式，做一个在手机平台上发布的软件解决这个问题。”这个看起来很容易？那么我们来试试难一点的：“我们没什么创新了，来点新想法”。
　　和上面一样，首先我们留下主要名词：“没创新”“新想法”。
　　好像不够3个啊？而且“没创意”和“新想法”代表的同一个东西啊！
　　现在再问领导好像不太实际，所以我们要在里面自己来添加词汇，细化自己的需求。
　　假设我们的产品是“一瓶冰可乐”。那么首先思考“我们从哪里缺乏了新想法”。由于可口可乐口味很难进行大范围变化。所以我们要集中到产品的附加值上：“外观”，“形状”，“包装”等等。
　　那么我们可以扩展这三点，将这些名词发散出来：“外观”指的是“可口可乐的颜色：黑色，蓝色，粉红色”。“形状”指的是“可口可乐的形态：液态，粉末，喷雾”。“包装”指的是“外包装的样式：简约型，奢华型，实用型”。
　　最后重新整合成一个目标：“我们可以在冰可乐的颜色，形态或者是外包装的样式上有一定的创新。”
　　现在利用“拆解标题”解决第三个问题：“我们要提升一下品牌知名度”，你也可以轻松完成的！
　　2。人员
　　如果让领导来参加头脑风暴（Brainstorming），最后的结果却变成领导对大家的洗脑（Brainwashing）。领导权威性注定了成员无法在一个轻松自在的环境进行讨论。所以头脑风暴会议中人员的第一要素就是“拒绝领导的参与”，不论是真正的领导，还是容易评判他人观点的人，都要拒绝。特别是后者，很容易产生“一人夸夸其谈，其他人心不在焉”的窘境。
　　那么我们需要哪类人来参加呢？
　　还是利用第一个点子“我们来做一个类似微信朋友圈的APP，给老年人用的”。
　　我们需要请四类人，每类人最好13个：
　　1。导向者：为项目提供大方向指导，不让项目偏离最终目标。例如项目经理，产品经理，等等。
　　2。分析者：为项目提出分析或改进意见，对项目出现的问题提前评估。例如营销分析师，风险分析师，等等
　　3。实施者：为项目实施提供服务，对项目提供技术或科技支持。例如软件设计师，外观设计师，信息安全工程师，等等。
　　4。客户：获得项目的成果，并且愿意为成果进行成本支付。例如对社交有需求的老年人，或想要为父母提供娱乐环境的年轻人。
　　导向者，分析者，实施者，三者相互制约和相互补强。最后所做出的产品为客户服务。
　　这样的人员配置可以减少在头脑风暴中的不平等，促进大家能够在公平的情况下表达自己的想法。
　　3。环境
　　成员间平等就够了么？不够，我们更要创造平等自在的环境，让大家能更快地投入会议本身，而不是受到环境潜移默化的影响。
　　可能有人会觉得不理解：“圆桌会议”，“畅所欲言”，“平等自由”不就是头脑风暴会议的基本原理么？
　　来看看下面的例子：
　　你是不是第一眼就看见了“黑色：染头发”，甚至连目标都略过了？
　　颜色，纸张的大小也会影响大家的关注度。也会潜在影响成员的注意力。
　　当然不止这些细节：会议室是否离卫生间过远？有中间休息时间的饮食与饮料么？有考虑到需要接小孩的成员么？纸笔准备充足了么？
　　这些容易忽视的小事，往往是导致会议无法高效进行的关键。
　　在会议之中，只有让成员不会被非会议的事情所干扰，他们才能专心在会议上。
　　（当然，会议计划书也是必不可少的，限于篇幅问题，这里就不展开了。请继续关注卤豆干，之后会有完整的会议计划书介绍。）
　　2、利用“沙漏模型”
　　经过至少一周的准备，头脑风暴会议终于开始了。
　　你在会议上收集了一大批新点子，新主意，新想法。然后呢？全写进会议记录里面？
　　这样只会导致会议的结果仍然毫无意义，而且浪费了所有人的时间。
　　那么如何才能有一个合格的会议方式？
　　我利用了头脑风暴法（BrainStorming）和逆向头脑风暴法（AntibrainStorming）开发了一个新方法：沙漏模型（Hourglassmodel）。沙漏模型分三步：
　　收集想法
　　达成一致
　　找出问题
　　1。收集想法
　　第一阶段是大家都非常熟悉的，常规的头脑风暴会议方式。作为主持人，做好以下3点就可以了：
　　1）避免评判
　　这个点子看起来有些缺点。
　　我有个想法，但是可能不太实际。
　　这个点子好像有类似的提过了。
　　以上这些话语，会对以下这类人产生很大的打击：沉默不语的程序员，闭目养神的工程师，还有初来乍到的新人。
　　为什么？因为评判会带来不平等。评判者一定是站在头脑风暴会议外的角度来进行评判的，这样会直接导致不相干的事物介入会议。
　　主持人要避免任何人对点子批判。这个阶段，只要创意是和目标相关的，所有创意都是合理的。在国内的教育中，我们从小养成了习惯“自谦”，然而对于头脑风暴会议没有任何好处。因为我们需要对自己有“自信”，才能对自己的创意有“自信”。
　　2）保持专注
　　今晚准备吃啥？
　　你这包真好看，哪个牌子的？
　　对了，老板说下周有个报告。
　　很多管理者建议禁止私下讨论，因为这个很容易引起目标偏离。然而我认为这种一刀切的态度并不合适。
　　回想一下你小学的时候，如果你和同桌讨论一个数学题，老师会怎么做？如果另一桌同学在讲小话，老师又会怎么做？
　　老师会批评讲小话的人，但是会帮助遇到数学难题的你。所以一两个人的私下讨论完全是合情合理的，但是要学会判别他们是否专注于目标。
　　要判断是否偏离主题，主持人只需要关注以下几点即可（仍然用一瓶冰可乐举例）。
　　1。是否包含主要名词：外观，形状，包装，等等。
　　2。是否类比相似产品：百事可乐（味道），水（解渴），蛋糕（甜），玩具（娱乐），等等。
　　3。是否考虑解决问题：保存食物，装番茄酱，灭火，等等。
　　3）调节气氛
　　沉闷的气氛经常出现在会议刚开始和创意暂时枯竭时。而一些管理者的建议是：
　　我们自我介绍来破冰吧！
　　你这个都想不到，从窗户那跳出去！
　　想不到新点子的人去给所有人倒水！
　　你是不是还需要给大家布置点家庭作业，安排大家跳个舞？
　　你的孩子不想写作业，因为他觉得写作业没什么作用。但是你知道学习的重要性，你该怎么办？
　　你是骂他，打他，让他自学，告诉他写了作业之后才能找到工作，没写就没饭吃呢？
　　还是在旁边陪着他写，鼓励他克服难题，告诉他可以适当放松，并且在他写完之后表扬他呢？
　　主持人需要记得这一点：“你是唯一一个对这个会议重视的人”。大多数人并不太在意这个会议的结果，他们只是在完成自己分内工作。所以只有正向刺激才能有效推动会议进程。
　　所以主持人要做的事是，在会议刚开始时适当参与，在创意枯竭时进行鼓励。这个想法很有启发性。
　　还有人有新想法么？
　　这个点子给了我一个启发。
　　如果实在不知道怎么做，很简单，和当狼人杀的法官很像（关于狼人杀法官和管理者的相似性，请回复002查看）。
　　2。达成一致
　　现在我们有了大量的创新的点子，就需要组织大家来重新评估每一个点子。我们都需要从下面三个方向来进行综合评价：
　　1。可行性：是否符合自然规律或者社会常识。
　　2。经济性：能否最大化的减少开支或者最大化增加盈利。
　　3。目标性：能否有效解决目标中的问题。
　　不同的公司的侧重点会有所区别：
　　建筑公司会更侧重于可行性：西班牙传奇建筑大师安东尼奥高迪的圣家堂，修建130年仍未完成。
　　它经济么？130年的捐赠和门票全投入到了教堂筹建。第一任建筑师就是因为设计的教堂成本太高才辞职的。
　　它达成目标了么？没有建成前，都无法称之为达成目标。
　　但是它是可行的。因为高迪知道自己无法建成这座教堂，生前留下的大量资料、设计稿和模型。之后的所有建筑师，都是依照他的可行性思路进行不断完善的。
　　制造公司会更侧重于经济性：美国发明家哈利库弗在发明一种塑胶作为枪支瞄准镜时，意外发明了万能胶。由于其快干和黏着的特性，越战时被用作伤口止血。
　　它没有达成目标（作为枪支瞄准镜），也不太可行（黏着剂粘伤口，只是为了应急，并不能真正保护伤口）。但是只要有足够的经济性，制造公司就能从中获利。
　　服务公司会更侧重于目标性：饿了么的外卖运送，风雨无阻。就是为了达成一个目标：将晚饭送到客户手中。
　　它会忽略经济性（堵车时的成本上升），也会忽略可行性（较差的天气造成骑手送货困难）。但是只要达成目标，就能获得足够的客源。
　　你需要找到公司的侧重点，并且将点子进行排序，制作成创意列表。选择优先级最高的作为主攻的创意。
　　3。找出问题
　　现在我们有了一个主攻的创意。我们需要把这个创意变成真正的解决方案。我们只需要找到这个创意的缺陷和难关，并且想办法解决它们。
　　我们需要遵循一个结构：“这个创意有的缺陷，改进这个缺陷需要的方式”。
　　拿“可乐染头发”这个创意来说：
　　这个创意有容易粘住头发的缺陷，改进这个缺陷需要使用无糖可乐的方式。
　　这个创意有不容易染色的缺陷，改进这个缺陷需要加入染色剂的方式。
　　这个创意有可能瓶子过于廉价的缺陷，改进这个缺陷需要改进包装的方式。
　　如果创意的缺陷不能以任何方式解决。我们需要重新回顾创意列表，对下一个创意进行评估。
　　当我们对某一创意出现的问题都有了合适的改善方式。这个创意就能被作为合适的解决方案来放入会议记录了。
　　3、回顾，总结，更新
　　终于，我们现在有了会议记录，并且这个会议记录里有完整的解决方案。让我们把这个交给老板吧！
　　等一等，先别急。你能保证大家的创意在3小时内充分发挥了么？塔尔蒂尼在梦中都能创造出举世闻名的《魔鬼的颤音》。大家在经过一晚的深思熟虑后，一定会迸发更多的创意。
　　至于办公室中的创意模型，也不要着急收拾干净。将他们完整记录下来，有条件的话，保持原状留在会议室内。第二天再聚集会议成员，让大家花一点时间重新审视这个解决方案。
　　如果出现了新的点子，不要忘记使用沙漏模型。如果出现新的补充，可以整合进原有的解决方案里。
　　最后，我们有了一套创新的，稳健的，有效的解决方案，可以抵御各种可能出现的风险。而我们只用了：一周的准备时间；三小时的会议时间；一小时的回顾时间。
　　现在，你还觉得头脑风暴会议是低效的吗？
　　作者卤豆干
　　来源微信公众号：卤豆干（ID：ludouganquan），让我们用科学的手段，找到合适你的商业模式。
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