企业怎样走得更远

　　30年来，中国企业借助于成本比较优势制造了让用户使用具有高度依赖性的低成本产品。但是今天，我们则需要从根本上解决增长路径的问题，不再是简单的依赖规模、成本，而需要依赖全新的增长模式。
　　中国企业非常容易受到影响，企业家个人的危机、自然条件的变化、资源的变化、国际市场的风吹草动，一个外部环境或者内部条件的改变就会带来企业致命的危机，为什么中国的企业这样脆弱呢？中国企业为什么走不远呢？
　　在一个变化急剧、无法预测的环境中，中国企业遭遇到前所未有的挑战：汇率的问题、国际市场的不确定性、原材料的波动、国内需求的变化、劳动力人口的转移等等，这一系列的要素都在深深地影响着企业的发展。如果企业想要持续地存活下去，就必须回答凭什么活下去这个问题，这个层面就是企业战略。
　　人们认为成功企业都源于它们创造性地开辟了新的商业领域，沃尔玛的商业模式让产品“总是以最低的价格销售”；阿里巴巴更是“让天下没有难做的生意”，这些企业的奇迹都源于创新能力的发挥，而能够转化出创新成果则依赖于企业所具有的明确的战略逻辑。中国企业缺失的恰恰就是战略逻辑。绝大部分中国企业所做的努力都是管理的努力，而不是战略的努力，这些企业追求的是解决问题。对于一个企业来说，解决问题应该是第二位的，第一位应当是选择做什么和不做什么，也就是回答战略的问题，先回到战略思维方式上，之后再落实到管理理念上。
　　运用战略思维
　　战略本身就意味着做出艰难的抉择，选择那些有利的事情；而管理则是那些你不必做选择的事情，它事关各种业务的处理方式。战略思维就是这样一种思考方式，它需要确认什么才是最重要的，确认最后所选择的方向能够回答最初确定的目标。战略思维要回答的最关键问题是：我要干些什么？所以，战略思维不是解决企业当前问题的，而是解决企业目标所带来的选择问题。
　　相对于战略思维来说，管理理念反映的是另外一个角度：企业在遇到问题时都需要找到解决的办法；企业经营过程中处理各类问题而形成管理，管理没有对错，只有面对问题，解决问题。因此，不管遇到什么问题，处于管理的位置就要去解决。很多人以为解决问题就是做了战略选择，这是错误的。战略思维会让企业关心企业存活的依据，有能力更清楚地界定盈利来源，更清晰自己能够做什么，不能够做什么。
　　明晰选择不做什么
　　战略需要根植于环境来做选择和判断，战略需要保证企业能够顺应环境的趋势。企业与环境是互为主体的，企业如果不能够顺应环境的变化，不能够与环境互动，就不可能具有竞争力。IBM从老沃森到小沃森再到郭士纳经历了三代领导人，同时也经历了小型机、大型机和互联网的时代，每一次都是对于环境变化的深刻理解，IBM始终保持蓝色巨人的领先位置。
　　所以中国企业不要急着解决问题，更应该先回答企业到底要做什么。30年中国经济和中国企业的飞速发展掩盖了中国企业战略能力的缺失，这是一个最为关键的问题。当我们的增长可能来源于市场本身巨大需求的时候，中国企业不要急于追赶世界500强，也不要急于开始价值型企业的梦想里程；不要以为有了2000亿元的销售额，就是世界强者之一，毕竟在战略上很多中国企业并没有做什么努力。沃尔玛的全球供应链效应，微软的实现顾客价值的能力，宝洁对于消费者的深刻理解，这一切都表明：并不简单是低价的问题，也不是创新的问题，而首先要具有坚实的战略基础。
　　从价值链共享出发
　　我们把共享价值链作为今天战略的出发点，就是要确定整个价值链所有成员能够表现出更宽泛的总体价值。因为产品价值界定，产品直接使用的差异化营销，价值分享的可能性都来源于所有成员对价值的把握，都来源于价值链成员对于终端顾客价值的理解。
　　赢取未来的竞争具有三个特点：第一，很少有企业能够独家拥有所有的技术和资源；第二，企业必须能够基于网络提供解决方案；第三，信息时代的不确定性经由价值链成员的优势互补才能应对。它们决定了今天的战略需要以价值链共享作为出发点。