企业选择、鼓励什么样的价值创造方式（即工作文化），需要立足企业本源去寻找答案，尤其是互联网时代下，更应理性对待。 变革，是这个时代的关键词，而在变革背后什么才是根本呢？ 答案是工作文化。工作文化一词源于HayGroup，它不是指企业愿景中提到的口号，而是正在发挥作用的价值观，包含：一、企业所倡导的价值，即企业鼓励、倡导、和奖励的行为；二、企业的组织方式以及员工选拔、任用、培养、管理及激励的原则。 根据业务驱动力的不同，可以分为典型的四种工作文化类型：功能型：通过专业化分工，始终如一地为客户提供质量可靠的技术、产品及服务。流程型：通过跨部门的合作与服务的持续改善来提升客户满意度，实现市场价值。速度型：通过内部资源的整合以适应新技术、产品和服务的要求，从而率先满足新的市场需求。网络型：根据特定的市场机会，同外部资源进行临时性的联盟。 “流程型”不是打通了流程就能玩得转 功能型工作文化以日本企业为代表。看板、持续改进，将产品与技术摸透，每个环节都做到极致，形成了日本社会的高度专业化分工。中国企业也曾一度奉行功能型工作文化，但是中国商业社会在过去二、三十年的大发展中，企业家们觉得这种过于追求专业极致的文化，是在大好市场机会下平白牺牲了速度，因此中国企业过早地摒弃了打基础的工匠精神，早早就选择从“功能型”向“流程型”转变。在这一转变过程中，很多企业组织架构发生了变化，由于重构了业务流程，企业里产生了横向穿越的各种岗位。这对企业内部横向配合度、互动程度都提出了很高的要求，如果在这些方面着力不够，转型便会流于形式。 从“功能型”向“流程型”转变，这种变化的意愿本身是好的，但殊不知并非打通了流程企业就能玩转。企业拿不少的“流程型”银行来看，它们依然非常关注自身产品及内部风控，而非客户需求牵引的内部协同与实现这说明企业内部的横向配合度还远远不够。中国制造同样面临这样的困局，从营销拉动到以产品为核心，结果发现研发能力不到位无法响应，而前端的判断力亦频频遭到质疑。华为可能是将流程型文化发挥到极致的代表了，IPD（集成产品开发）以及一系列的内部价值衡量、价值评判、价值兑现的管理体系，都为此配套存在，使得制度牵引下的工作文化得以成为习惯，在不断练习中积聚能力。 “网络型”更受国内企业欢迎 互联网时代的到来，在相对短的时间内催生了一批以速度型和网络型文化为标榜的新生企业，而两者需要相辅相成。速度型以鼎盛时期的苹果为代表，不断地提供能够超前于竞争对手甚至市场的产品或技术，开发需求、塑造市场。当然这种高度依赖个人的自上而下的创新，也给后乔布斯时代苹果的持续引领能力带来了障碍。国内企业在商业模式、产品模式上更多的是拿来主义、应用开发，即使是腾讯、百度这样公认的互联网技术巨头，在鼓励极致创新上的体现也并不太明显。 国内的互联网企业似乎更容易接纳网络型文化，以此来弥补持续创新能力的匮乏。但这也并非是互联网企业的特权，传统家电领域的海尔也已经转变为网络特性企业，它背后的理念是，组织自我运作的熵增不断积累将阻碍长期的运作，因此需要与外部的能量交换，通过组织内部一个个的网络化节点与外部用户资源、业务资源形成交互来产生市场价值。网络型看似以轻取胜，其实背后考验的是眼光、心胸、人性。 如何通过制度设计体现工作文化 所有的工作文化背后都是需要制度设计，即使“去中心化”组织也非意味着顶层设计不重要，相反，需要考虑的视角更多，只是体现的形式不同。拿组织设计举例，功能型文化背后需要的是专业化分工、专才的纵深培育、高层领导的长期激励、老员工的福利认可、以产品稳定性和可靠性为主要的组织绩效指标。流程型文化背后需要的是扁平化的组织、更关注横向协同的激励机制、、有竞争力的基薪、让员工在协作中获得能力成长、重视客户的反馈机制。速度型文化背后往往是价格不菲的代价，因为吸引的是行业中的顶尖人才，根据项目创意组成团队，通过OKR（ObjectivesandKeyResults，目标和关键成果）等方式考核激励，分享成功项目的收益，体现的是溢价。网络型文化背后是根据需求构建的临时组织，松散的联盟使得运营管理周期需要更加灵活，在这种工作文化中，利益分享机制尤为关键，并且关注来自合作伙伴的反馈机制。 设计制度的同时，领导者的言行一致也很关键。转型中的企业往往会阶段性迷失企业家们苦于看到了方向、但无法指哪打哪。因此，企业家是否认清了企业倡导的做事价值观，并且从自身做起一以贯之地履行，就显得非常重要，在这些方面的模棱两可将可能直接导致变革的失败。 需要指出的是，几种工作文化类型本身没有好坏，一个企业的工作文化是各种类型的混合，并没有单一适合于某一个行业、某一种组织形态的工作文化，同一企业对于不同的业务板块可能还会倡导不同的工作文化。根本上，企业选择、鼓励什么样的价值创造方式，需要立足企业本源，从企业的资源禀赋、自身能力、战略选择等多方面寻找答案。当互联网逐步回归线下场景、资本市场愈发理性，企业的本源会重新凸显，发现、澄清并践行企业的工作文化变得更加具有时代意义。【作者：袁亦敏来源：世界经理人】
腾中“落马”记：一场“胜利”的败局腾中重工（四川腾中重工机械有限公司）的员工们紧张忙碌了一夜，终于在2月25日凌晨，将一篇措辞简洁的新闻稿发给媒体。“由于在双方商定的期限内未能获得中国相关监管机构对悍马交……谁否决了交易：“腾中买马”罗生门这又是一出“罗生门”式的商业戏剧。2月25日早上6点多，腾中重工方面宣布，由于在双方商定的期限内未能获得中国相关监管机构对悍马交易的批准，在与通用公司磋商后，决定停止推进……关于领导力的四个区分帕克斯（SharonDalozParks）所著的《领导力是可以教的》一书，认为海菲兹的领导力思想建立在四个区分之上。区分权威和领导。许多人认为领导是在一个权威位置上的人老……腾中收购悍马失败可能因为申报材料不完整中国证券报2月26日报道，四川腾中重工收购悍马交易在美国东部时间2月24日被宣布中止，通用汽车给出的原因是：四川腾中无法在拟议的交易时间里获得中国监管部门的许可。而据了解，中国……联众卖身追踪：韩方铁心退出盛大最可能接盘国内休闲游戏曾经的排头兵联众，再次走到十字路口。虎年春节刚过，联众就一直被各种传闻包围，比如，大股东韩国NHN公司计划撤出；完美时空、盛大参与竞购；旗下MMO项目组或将打……金望收购康佰国内保健品连锁品牌借道上市香港联交所创业板上市公司金望控股（0819。HK）2月24日发布公告称，将以发行新股加现金的方式收购康佰集团。金望控股表示，将以9210万港元（相当于8080万人民币）向……美国专家谈腾中悍马收购案：为何收购不能成功北京时间昨日上午，悍马、腾中和通用公司相继告示公众腾中收购悍马失败，通用将关停悍马。关于失败原因，三方口径一致，称是由于在约定期限内该收购未能获得中国官方的批准。为什么收购案通……腾中收购悍马获批无望或将境外交易吉利收购沃尔沃成功在即，而另一宗备受瞩目的腾中重工并购悍马案却因难获商务部审批再生波折。有媒体披露，因等待中国政府部门审批，悍马方面已同意将交易截止日由2010年1月31日延后……收购好又多大限逼近沃尔玛调整自身突围整合战2月25日，沃尔玛对好又多整体收购大限逼近，而沃尔玛对好又多的整合仍在暂停之中。据沃尔玛公关部人士介绍，截至目前，沃尔玛对好又多的整合仍然是双品牌运作，尚未有关于股权收购的进展……并购有一个生命周期中国企业大量的海外并购，埃森哲中国区董事王波说，“70是不成功的”。但实际上，这仅是一个他公开场合常用的一个数据。他认为不成功的案例大于这个数字。有多年海外并购经验，王波……《波士顿战略观点》：市场细分与战略问题企业战略的实施必须从顾客开始，因为没有需要满足需求的顾客，企业就失去了存在的理由。当从前被认为是铁板一块的群体中出现了具有独特需求的顾客时，战略问题就产生了。企业的细分市……66条创新变革方略现代企业管理的成功，最重要的因素就是“创新变革”。面对竞争日益激烈的市场，必须对变革持有正面的态度，忽视或小看变革的趋势都有可能付出高昂的代价。了解变革现代管理的主……