谷歌，不要选择微观管理

　　假如你的公司刚刚宣布在这个市场实现了27的收入增长，你可能很开心，甚至开心得晕了头。而且你觉得市场也会同样高兴。但是，对于谷歌这家公司，分析人士显然并不怎么开心。评论员、批评人士，差不多所有人都在发布博文，指出谷歌应该采取什么样的新战略（社交！移动！不，不要社交，就把搜索做得更好就行了！等等）
　　这就是拉里佩奇（LarryPage）重掌帅印时谷歌的局面。
　　像其他许多拥有核心产品线的公司一样，谷歌正在努力寻找下一个市场。过去10多年来，我一直在帮助许多高科技公司寻找下一个市场，因此对这方面了解得不少。谷歌面临的最主要挑战就是，是否拥有一个能够推动增长的框架和文化。虽然这里我只讲谷歌，但我认为，所有领导者都能从中获得一些启示。
　　就像树叶漂在河面上，我们可以看着树叶说“哇，那个东西的确在动”，或者我们可以看着河水本身，是河水的流淌推动了树叶。我们常常衡量和管理企业中最新的“什么”也就是那片树叶，但创造高绩效增长的却是背后的“如何”也就是那条河。所以我说，谷歌面临的关键挑战是文化。“不，不，不，”你可能在想，“应该是如何留住员工，如何创新，如何确保企业正常运转，或”我的观点是，当你有了创新文化，员工就会留下来，产品会卖出去，业绩也会蒸蒸日上。关注“如何”就能让你得到“什么”，但若只关注“什么”，一旦员工发生变化或产品卖出去后，企业往往就会分崩离析。（为了便于讨论，我假设企业的核心能力，即“为什么”，已知）
　　谷歌从一开始就建立了出色的创新文化。谷歌创始人在创立公司之前就明白，他们要进入的是一个高度竞争的细分市场。那时候（感觉是另一个时代），AltaVista、雅虎和其他公司都有广为人知的成熟的搜索产品。谷歌创始人应该想到，改进搜索算法可以带来足够的可持续竞争优势，但他们并没有这样做。他们知道他们正在进入一个快速发展的空间，今日的《山丘之王》（kingofthehill）可能成为明日的《致命旅行》（roadkill）。怎样才能比其他所有公司更快更好地创新呢？不仅包括大型的（现在变得呆板的）互联网公司，还有由才华横溢的年轻一代领导的众多进取型公司？他们能否对自己释放的巨大创造力进行微观管理？不能。那么他们怎么来把握创新的方向呢？他们决定大胆尝试一种全新的方法。谷歌决定让开放的信息流成为公司的重要特征。
　　谷歌让有才华、有原则，并富有创造力的员工发挥应有的价值，而不是把他们看作笨蛋，不信任他们。谷歌向每位员工阐明公司的发展方向。所有员工不仅了解公司的战略和工作重点，也需要知道什么对公司最重要。公司发布并定期更新这些内容，还有各种评论和问题。据我了解，公司各级员工仍可以在内部网上看到这些信息。
　　猜猜这种情况下会发生什么：员工真正了解他们的项目或产品与公司战略的相关性。这让谷歌获得了两方面的战略优势：首先，每个员工必须了解战略，这种期望有助于公司招募到才华出众的技术人员和商业人才，因为高瞻远瞩的实干者都希望到自己能发挥影响力的地方去。第二个优势是，开放的战略让需要做出决策的人拥有决策权。除了体现明确性，开放战略文化还提高了各方拥有共有权的成本。一旦员工明确了职责，协调一致也就水到渠成。
　　因此，多年来各种人才不断加入谷歌，因为他们有明确的职责，并拥有创造的权力。而这也就带来了高度协调的卓越创新，并产生了惊人的结果。但与25，000名员工一起创新还有其他的挑战。如今，人们对谷歌的最大抱怨就是，虽然许多项目做了许多事情，但很少看到商业本身的进展。相反，谷歌有可能成为现代版的施乐帕克研究中心（XeroxParc），尽管创新在那里诞生，但不能为自己赚钱。这必须改变。就像丽塔？麦格拉思（RitaMcGrath）在DiscoveryDrivenGrowth一书中所指出的，多数公司允许员工自我管理、自我决策，他们提出的想法多是渐进性的，而非突破性的。
　　为了了解培育突破性想法这个问题，佩奇先生要求所有管理者用60个字对各种项目做出描述。现在的目的是要更加清楚所进行的一切，这似乎是无可争辩的。他甚至可能摒弃“百花齐放”的战略，以便集中精力培养一小束巨型孤挺花。
　　这个冲动之举是自然的反应。了解更多，做艰难的权衡，做出决定。所有这些都是CEO应当做的事。这也正体现了华尔街所赞赏的某种果断性。因此，寻找更多信息只是这一讯息的一小部分。
　　但这样也不对。这只是上个世纪的管理者会做的事。让信息沿着层级命令链上下流动只会拖延事情的进展。这是老派的做法。一旦拉里佩奇这样做，就等于把自己放在了“总答案师”（ChiefofAnswers）的位置。在我的第一本书中，我用这个词来描述那些努力想成为房间里最聪明的人的领导者。这个概念的问题在于：它让其他所有人都成为了“做事情的人”（TribeofDoingThings）。这不是在鼓励而是在阻止员工共同创造，使权力从员工转向了领导者。
　　这样做不合适，也不是谷歌的风格。谷歌的员工都是聪明人，他们能够理解事物。21世纪的领导者应该说“这是你需要知道的，这样你才能做出更多的决策”，而不是“我需要知道更多”。
　　建立一种通过分布式决策和所有权来鼓励创新的文化应该是这样的：
　　1。你想要什么创新应该有一套标准。最常用的就是财务收益模型（你想看到进入20亿美元市场的可能想法），也可能是具体的目标市场，或你想服务的地区。这不仅有助于员工产生创意，也可以淘汰那些不符合标准的创意。
　　2。建立一种投资方法，让新创意得到孵化和发展，同时在完成节点的情况下，稳步获得新的资源。记住，所有创新在初期阶段需要更多的建议而不是责任但责任和资源的稀缺性在创新中仍然很重要。它促使人们做出权衡，并取得进展。
　　3。组织讨论会，让员工相互提出尖锐的问题。举办论坛，让员工提出各种想法，然后投票决定哪些想法有更大的机会。让他们组合各种项目，以获得更大的机会。提高组织的创造力，共同对结果负责。
　　谷歌已经向我们展示了分布式数据的威力。他们引领了21世纪的管理。现在，谷歌必须设法不断扩大那种概念，同时继续推进快速创新。如果拉里佩奇仍然采用大公司惯常的管理方式，认为CEO就是个总答案师，那他就做不到这些。