信息化建设，谁把握主导权

　　在多年的企业信息化咨询中，发现传统企业主导信息化建设的部门并无一定之规，除信息化部门外，有财务部、有企管部、有业务部（如生产运营部）、甚至还有行政部负责的。对于一个传统企业，到底应该那个部门来主导企业的信息化项目，才能更有利于企业的业务运营或者长远发展呢？
　　信息化建设由谁来主导，有两类人对这个问题比较关心，一类是企业老板，他要决定了授权给谁的问题，一类是信息技术人员，这决定了信息技术人员在企业中的地位问题。下面我们就传统企业的信息化主导权问题进行一些简单讨论。
　　正略钧策的观点认为：传统企业信息化的初级阶段，信息化应该由业务部门主导；第二阶段，当信息化项目涵盖整个企业时，信息化的主导权应该由既懂管理又懂信息技术的团队掌握，至于具体在那个部门，取决于团队所处的部门；信息化的第三个阶段，当信息技术演变成业务基础时，信息化的主导权则又应该回归到业务部门。
　　在传统企业的初期阶段，公司管理的核心是传统业务部门（即市场、销售、生产、采购、售后等）。企业利润主要由这些部门创造，这些部门的运作状况决定着一个传统企业的生死存亡，信息化技术在这个阶段扮演的角色，必定是锦上添花式的。因此在传统企业的信息化初级阶段，信息化的主导权必定是在业务部门，业务部门的需求，以及业务的改善也是简单而直接的，而且在实际运作中也促成了生产方式或生产力在一定程度上的提升。这一阶段的信息化特点是零碎而又有成效。
　　随着信息化的应用，传统企业尝到了信息化的甜头，也逐步认识到全局性信息化对企业的意义。于是决定进行企业级别的运作改善，这些项目包括：OA、ERP、SCM等等。由于这类项目涉及多个部门，同时与这些部门的利益纠缠在一起，任何一个部门都不再能够全局性把握、公正性处理，因此，项目的主导权自然而然就落在了专职机构或者是职能机构（财务部，企管部等等）肩上，由这些部门兼职或专职承担起项目责任。在这一阶段，信息化项目的提议权在于公司层面，执行权在这些职能部门。该阶段的信息化特点是大而全，信息化实施的结果是要么成功，要么成仁，总体来说是成仁的多，成功的少。目前大部分企业正处在这一阶段。
　　面对目前的信息化实施现状，各企业都在对已实施项目进行反思，通常是信息化部门主导失败的，归因于信息化部门不懂管理，职能部门主导的，归因于职能部门不懂技术。的确如此，正是由于信息化项目必须由既懂管理又懂技术的部门或团队进行主导的特殊性，导致了信息化项目的风险巨大，也可以说是无处不在。
　　因此说在信息化第二阶段，至于说由谁主导项目，我们的建议是必须由既懂管理又懂技术的团队负责，如果这个团队在职能部门，那么信息化就由该职能部门主导，如果这个团队在信息化部门就由信息化部门主导，如果都没有这种能力，那么必须借助于外部团队（外部顾问，咨询公司等），也就是说信息化项目主导权必须因人设事的，只有如此，才能保证企业信息化目标的实现。
　　信息化的第三个阶段，则是立足于传统企业的未来运作模式，正如彼德。德鲁克所说，未来的信息技术必定会如十五世纪的印刷书一样，成为一个非常普及的，人人都能够掌握与使用的工具，企业业务也与信息化将密不可分。到这个阶段，信息化就不再是一个技术性工作，而是业务部门的本职工作了。以服装行业的批批吉服饰（上海）有限公司（下称PPG）为例，PPG成立于2005年，通过网络与呼叫中心销售男式衬衫，在成立2年的时间内，日销售量迅速上升到1万件，成为男士衬衫销售前三甲，在这个公司，很明显，信息化的主导权属于业务部门，是日常工作的一部分了。
　　因此，简单的讨论信息化“是业务部门说了算还是IT部门说了算”，是没实际意义的。一个信息化项目谁说了算，不但要看信息化项目本身内容，而且要看企业信息化阶段，更重要的是看实施信息化的团队在那里。保证将信息化工作落到实处，让企业运作与信息化尽快的结合，实现企业管理水平的提升，才是信息化主导权管理的关键。
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