为什么说目标追求太强烈，反而会降低团队效率？

　　01
　　几年前在一家创业型公司上班，当时的老板非常年轻也很有干劲，希望为每一个员工都能够像创业者一样本着一种合作和牺牲的精神投入到工作里，把公司的事业都当作自己的事业。
　　当然，这本身不是问题。
　　但我们都知道，公司的战略目标和员工的个人目标往往一定存在一些不同，管理者过分要求公司全体员工在目标上达成的一致性追求，为了公司利益超负荷加班，自愿放弃一些自身利益，越来越多员工觉得自己的付出和回报并不对等。
　　随后，由于利益分配和一些沟通问题，企业内部冲突矛盾越来越明显，导致团队合作效率每况日下，企业收益也持续走低，后面大量员工离职，公司发展出现问题。
　　员工对目标有一致性追求绝对是一件好事，但如果连续地过度地追求工作目标，就可能有损于团体行动的内聚力和效率，这就是卢因定理。
　　02：
　　2005年，丰田汽车在美国印第安纳的工厂遇到了问题。
　　北美总部希望在生产上能有大幅度提升，生产目标定的很高，印第安纳的工厂觉得目标定高了，还找了一堆理由。比如，工厂新推出的车型很受欢迎，员工们每天都在加班，忙得连必须进行的日常改善都无暇进行，因此无法实现生产上的巨大突破。
　　一般的管理思路是，要么高压，必须完成。
　　但这样大家有情绪上的反弹，影响士气和氛围；要么就是双方谈判，最后双方各让一步，找一个妥协点，把目标降低一点。可是丰田这个案例并非与传统做法完全相同。
　　北美区的负责人亲自跑到工厂一线，看这些工人怎么组装车。他发现工厂的人没说谎，确实他们为了完成年度生产目标已经筋疲力尽了，没有余力提升更多。
　　这就是实地调查的作用。
　　没有造成过多误会，管理层发现工厂的人所言非虚，并不是故意逃避责任。
　　那接下来问题就简单了，为什么他们干的这么筋疲力尽呢？去梳理一下他们的工作流程，发现需要优化的地方太多了，太多细节上效率不够高。
　　于是北美区的总裁就从别的更熟练的工厂里，调了几个高手到印第安纳工厂待了几个星期，做了一个小的试点，帮他们优化流程、减少浪费、提高效率，提升很明显，很快这个试点的新流程就推向全厂了。然后再谈该实现什么目标的时候，大家就有底气往上喊了。
　　所以说，去主动沟通了解，发现基层把目标往下喊的原因是什么，然后帮助他们把原因排除，这才是解决这个问题的关键。
　　03：
　　团体无目标如砂砾，目标追求太强烈则如脱轨的流星，凡事过犹不及。
　　领导者要做的，就是在这个基础目标上，制定一个理想的期待目标。
　　期待目标的制定也需要把握分寸，如果过高了，会损伤成员的工作热情；如果过低了，太容易完成，成员就无法最大化激发自己的潜能。
　　企业或部门在追求工作目标的过程中，如果陷入卢因定理的困局，团队内聚力和效率就必然会降低。
　　那么，要如何做呢？
　　（1）量化目标，但不要只盯着数字
　　很多公司会用量化指标进行目标管理，例如市场份额要占到多少百分比，销售额要提升到几百万等等。
　　数字当目标的好处就是很清晰，人人能感知到，而且在评判完成度上容易操作。
　　但企业和管理层一定要警惕，不能异化数字指标。例如一些公司不惜一切代价追求市场占有份额，甚至不惜以牺牲质量为代价削减成本，或者以低于生产成本的价格进行销售等等，最后不仅没有获得收益还损害了公司的声誉。还有的以个人销售成绩为考核指标，导致企业内部员工之间恶意竞争，只管自己死活，不在乎企业总体收益。
　　丰田公司也是用数字当目标，但他们尽量选择使用能体现目标实现过程的数字。什么意思呢？举一个例子，比如未来3年里首次焊接缺陷率每年降低5，这就是个好的数字目标，这个做法一定对市场份额有用，它是提高市场占有率的过程，这种体现过程的数字当做目标，比直接一个市场份额的数字要好的多。
　　（2）不能只看到成员的任务目标完成与否，还要关注完成或者没有完成的原因
　　一些偶然或者外在因素，可能会使我们的目标有较大幅度的提升，让我们达到了，甚至超过期待目标。
　　但这种偶然因素或者外在环境加持带来的红利不具有可持续性，通常也不会被企业或者团队估算在内。
　　例如双11网上商店的销量可能飙升，但并不是每个月都有“双十一”这样的“好时机”。
　　看到员工完成目标后就不断调高标准，不断施压冲刺，可能很快一个很有前途的团队分崩离析了。