如何战胜竞争的漩涡？（深度）

　　口述刘润
　　最近，和很多创业者、企业家聊天的时候，发现大家喜欢把竞争，叫做内卷。
　　我知道，说到“内卷”的时候，大家有一种相对负面的情绪，也是一种自嘲和调侃。
　　但是，竞争就是竞争，不管你叫它什么，竞争都不会消失。
　　竞争，也没有不惨烈的。只是低水平的惨烈，和高水平的惨烈。
　　竞争就像漩涡，我们总是会被卷入其中。
　　要战胜自己，战胜对手，战胜竞争的漩涡。
　　我现在对一句话有明显的感受：
　　战争是愿景的竞争、战役是智慧的竞争、战斗是勇气的竞争。
　　我们在不同的层次竞争，胜负手也不一样。
　　我特别想和你分享这句话。也许这样，可以知道我们成败的原因，知道如何战胜竞争的漩涡。
　　1、战争是愿景的竞争
　　一场战争，规模和影响都足够巨大。所以，你的愿景最好也要非常巨大。
　　愿景，说穿了，就是你心中那幅美好的未来图景。
　　因为你的存在，因为你做的事，这个世界10年、20年后会变成什么样。
　　愿景的大小，其实也是愿力的区别。
　　什么意思？
　　我给你举个例子，你就明白了。
　　吴军老师在《浪潮之巅》中的一段描述，令我印象深刻。
　　吴军老师经常说，比尔盖茨就是信息时代的拿破仑。但是，如果要问谁是盖茨的继承人，不是微软的鲍尔默或者其他人，而是Google的佩奇和布林。
　　为什么？
　　我想，就是因为他们的愿景都非常宏伟。所以，在面对竞争时，常常是降维打击。
　　盖茨对PC工业的理解很精准。在这个领域中，最成功的主导公司，将是帮助世界上每一个人使用计算机的公司。
　　因此盖茨从一开始，虽然还不知道通过Windows和Office挣钱，但已经明确这个理想。
　　为了做到这一点，就必须让计算机变得便宜，而且还要好用。
　　盖茨做到了，于是成了PC领域之王。
　　如果用同样的标准，来衡量其他的公司，有几个有这么伟大的愿景，又有几个坚持把计算机做得便宜、好用？
　　绝大多数人，只是在赚钱而已。
　　我想起自己刚刚加入微软工作的时候，微软的愿景就是：让每个人的桌面上都有一台电脑。
　　一想到那个画面，我就激动不已。
　　这就像别人想的是1，想的是10，微软想的，是100。根本不是一个数量级的事情。真打起来，没法打。
　　Google的佩奇和布林也一样。
　　在Google还没挣钱，甚至还没成立的时候，他们就知道在互联网时代，要让所有人很容易免费上网，并方便找到自己想要的东西。如果能做到，会成为互联网时代之王。
　　佩奇很早就说过，做到这一点的公司，完全可以值一万亿美元。
　　愿景和愿景之间，天差地别。
　　所以我也经常说，还是要想点大事儿。
　　格局大一点，自信一点。如果想着这辈子就是混口饭吃，也没错，但难免看得就比较短。如果想得长远一点，像下一盘大棋，你可能就有机会站在高处领略更多的风景。
　　商业是战争，人生也是战争。如果说得直白一些，总有一战，不妨敢想一点。
　　做不做得到，是能力、运气的问题，但是敢不敢想，是自己的问题。
　　也许你会问，愿景，应该怎么想？
　　1、拿张纸，写下来。把你的愿景写下来。
　　2、坚定并且狂热的相信自己的愿景。而且想象这个愿景实现时，你会多么兴奋和激动。人头攒动，欢欣鼓舞。
　　3、接收并且享受这种快乐。
　　然后，你就会充满斗志。
　　这是一种视觉化的方法，在心里想象，用文字表述，用图像涂写。有人说这是积极的心理暗示，有人说这是吸引力法则。不管叫什么吧，这种方法真的有用。
　　普通人的愿景是，火柴。你的愿景，应该是火把。
　　2、战役是智慧的竞争
　　有战争的愿景，还要有能指挥战役的智慧。
　　为了实现战争的愿景，我们会经历很多很多场战役。
　　面对战役，要有战略决策和战术执行的智慧。
　　战略和战术，其实也都是在回答“如何”的问题。
　　听起来有点抽象，我也给你举个例子。
　　我曾经写过一本书，关于小米的创业方法论，访谈了很多小米的高管和员工。
　　小米非常强调趋势的演变，大势的布局。做什么，就非常重要。
　　显然，这是一个战略问题。
　　做应用型公司？还是平台型公司？还是生态型公司？
　　从数量上看，三种类型的公司，大致呈金字塔结构，应用型公司数量最多，平台型公司数量比较少，生态型公司全球也不多。
　　如果是你，选择做什么？
　　小米选择生态。市场空间足够大。
　　从产品走向平台，从平台走向生态。
　　这是战略的决策。那么，战术的执行呢？
　　怎么做？
　　我曾经和你分享过，小米是怎么布局生态系的具体思路的。
　　刘德做过一个比较详细的介绍：
　　1、这款产品的领域是大市场，市场要足够大才有机会。
　　2、产品的领域有痛点，有不足。贵也是痛点。
　　3、这个领域的产品可以备份，这样可能就会迭代，才能促使迭代。
　　4、这个产品符合小米的用户群，小米主力用户群大概是2030岁，理工男，以及他们能影响到的周边的人，比如女朋友、朋友、父母、亲戚等等。
　　5、这个团队足够强，他们杀鸡用牛刀。你看到的是一个普通的智能产品，但是背后的团队，是足以做精英的团队。
　　6、团队和小米有共同价值观，不追求快钱，想提高一代年轻人的生活质量，做性价比很高的产品，追求单品爆款，在未来不急于赚钱。
　　7、小米，还要占股份。这是为了让大家有足够的合作动力，把产品做好，用动力支持小米的设备。而小米也有动力调动资源帮助他们，深度整合。赔了一起赔，赚了一起赚。
　　8、但是，对于投资的公司，小米只有两年的保护期。保证同一类型同一领域的公司只投一家，但是两年过后，会考虑投资其他公司。这也是一种压力。
　　小米的发展，小米生态系的发展，大家已经看到了。
　　在竞争的漩涡中能脱颖而出，我想，这和他们的智慧，有分不开的关系。
　　战略决策的智慧，和战术执行的智慧。
　　好的战略和战术，能赢下一场场战役。
　　3、战斗是勇气的竞争
　　有战争的愿景，战役的智慧，还要有战斗的勇气。
　　更多时候，我们面对的是遭遇战、包围战、巷战，是激烈甚至惨烈的战斗。
　　战斗，就是刺刀见红。
　　这个时候，往往是比谁拼，比谁狠，就是一股狠劲儿。
　　要有勇气，有必胜的信念。
　　张潇雨老师的得到课程《商业经典案例课》，讲过一个故事，听完你就知道什么是战斗的勇气。
　　Google曾经推出过自己的社交产品Google，把自己的各种资源（邮箱、视频）都整合进去，想要挑战Facebook。
　　这个产品本身不错，而且没有广告。Google是用自己搜索的收入，来补贴社交业务，而广告却是Facebook的命脉。Facebook，面临着重大威胁。
　　扎克伯格，做了什么？
　　他宣布公司进入“禁闭”，要求员工不得离开大楼，然后他会发表讲话。
　　扎克伯格站在一个主管的办公桌上，进行了一次即兴演讲。
　　他说，市场变成了刺刀见红的零和游戏，最终只会有一个赢家，不是Google失败，就是Facebook灭亡。所以，整个公司都要变成战备状态。
　　你可以想象，那个场面，就是一次战前动员，要让所有人都准备拼杀。
　　扎克伯格在演讲的最后说，知道吗，有一位我很喜欢的罗马演说家每次演讲完都会用“迦太基必须被消灭”作为结束。不知怎么的我现在也想到了这句话。
　　演讲在雷鸣般的欢呼和掌声中间结束。最终，这场战斗也以Facebook的胜利告终。
　　看到这里，也许你还能想起其他关于勇气的精神。
　　有一种精神，你肯定听过，亮剑精神。相信很多人都看过电视剧和小说。
　　古代剑客们在与对手狭路相逢时，无论对手有多么强大，就算是天下第一的剑客，明知不敌，也要亮出自己的宝剑。即使是倒在对手的剑下，也虽败犹荣，这就是亮剑精神。
　　这就是一种勇气，敢拼的勇气。
　　一句话，狭路相逢勇者胜。
　　胜了，也就战胜了竞争的漩涡。
　　最后的话
　　竞争，无法避免。竞争，也很惨烈。
　　竞争就像漩涡，把我们卷入。也许我们要做的，就是战胜自己，战胜对手，战胜竞争的漩涡。
　　战争是愿景的竞争，战役是智慧的竞争，战斗是勇气的竞争。
　　不同层次的竞争，需要的东西也不一样。
　　希望你有伟大的愿景，有决策和执行的智慧，有狭路相逢的勇气。
　　因此，你知道人们为什么会赢，知道如何赢。
　　然后，去赢。