海底捞你可以学，但小米我劝你别学。。。

　　自从小米手机的销量有所回升之后，市面上又出现了一大批鼓吹“小米模式”的商业文章，不少曾在小米工作或正在小米工作的人，也纷纷出来讲授自己的成功之道。
　　当然，现在已经很少有人在谈论小米的“粉丝经济”和“口碑传播”了。。。大家谈论最多的，其实是这三组关键词：生态链，性价比，互联网企业。
　　生态链：用最通俗的语言来说，就是什么都能做。
　　性价比：产品不比别人差，但价格要便宜得多。
　　互联网企业：不通过卖硬件来谋利，而是通过互联网相关的配套和服务。
　　1。生态链
　　先来简单说说生态链的事。
　　在营销界，小米的生态链一直饱受争议，而其中最受人关注的，就是它似乎违反了定位理论，踏入了品牌延伸的陷阱。
　　早在2015年，特劳特的中国合伙人邓德隆先生，就针对小米的生态链计划提出过“警告”。他认为：小米应该回归自己的优势业务，把自己聚焦定位成“互联网直销手机”，而不是什么都去做。
　　当然，现在我们可以说邓的观点是比较狭隘的他还是在用“品类思维”去理解小米，甚至去理解品牌和定位。（且不说“互联网直销”这个概念是否具有很高的壁垒吧）
　　其实，小米生态链即使是做到今天这个规模，也依然没有违背定位理论。只不过，此时的“小米”早已不代表“手机”这个品类，而是“性价比”这三个字任何一个产品只要贴上小米的牌子，几乎所有人都会认为它肯定非常便宜，并且质量不会差。
　　是的，所谓的定位，归根结底就是消费者脑中一个鲜明的认知它既可以是一种品类，也可以是一种特征，甚至还可以是一种行为或场景。
　　所以，并不是说一个做手机的品牌就只能一辈子只做手机。
　　这里的关键就在于：一定要明白当初是什么导致自己的成功。到底是“手机”这个品类？还是“性价比”这三个字？
　　2。1性价比的魅力
　　刚才我们说：因为小米最开始就赢在“性价比”，所以之后其他产品只要仍然坚持“性价比”，就一样可以成功。
　　读到这，你也许会问：
　　那如果我本来是卖猪肉的，卖得很好，而它的特点主要在于“生态”。现在我又准备卖蔬菜了，是不是只要保持好“生态”这个概念，我的蔬菜也一样可以卖得好？
　　对于这种问题，我既不会全盘否定，但也绝对不会非常乐观。
　　为什么？
　　因为“性价比”是个非常特殊的属性，它的杀伤力几乎高于其他任何一种产品属性和营销手段。（也许跟“降价促销”“N级分销”有得一拼）
　　是的，不管你处于哪个行业，如果你要问我：
　　我们公司准备像小米一样推出“高性能低价位”的产品，你认为它会有市场吗？
　　那我现在就可以明确回复你：有，而且这个市场很大！（也许奢侈品除外吧）
　　花更少的钱买更好的产品，这几乎是所有消费者的终极梦想。
　　毕竟，这直接关系到“钱”啊！
　　想当年，西班牙舰队包围了阿姆斯特丹，炮弹打进城来，到处尸横片野。而当西班牙舰队宣布高价回收炮弹后，阿姆斯特丹市民掩埋了亲人、擦干了眼泪，怀着悲伤的心情。。。抱起炮弹就往敌舰上送，拿去卖给敌人，政府都拦不住。。。这就是金钱的力量。
　　包括我自己虽说我一直不主张其他企业走小米这种“性价比”的路子，但当我自己在买净化器和旅行箱的时候，想都没想就直接选择了小米。。。
　　2。2别学性价比
　　话又说回来，为什么我不主张走“性价比”路线？它不是很有市场吗？
　　其中一个原因是：我们之所以每天讲品牌，讲营销，不就是为了能让自己的产品叫的上价吗？为什么现在又倒回去想着卖便宜货。。。
　　而另一个更重要的原因是：这种策略对99以上的企业来说，都不合适。
　　在上周的文章中我们讲过，企业有三种能使自己变得更加卓越的基本策略：成本领先策略，差异化策略，集中策略。
　　要想实现类似小米的“性价比”，就必须重点运用成本领先策略只有先把自己的成本降到比对手更低的范围，才可能以低得多的价格把产品卖出去。
　　而成本领先策略又有一个基本的逻辑它要求只能是某个企业成为成本领导者，而不是很多企业竞相赢得成本领先的地位（具体可参考迈克尔波特的《竞争优势》）。也就是说：在每个行业或市场里，只有1家企业能成功运用这种策略。
　　小米就很辛运的成为了这1家企业。最开始它主要通过互联网红利来降低手机的渠道成本，并通过手机笼络了一大批用户，也赢得了知名度，然后又利用这种规模的优势来降低其他产品的成本。比如小米净化器，其核心部件的成本只有竞品的13，原因就在于它给工厂的订单量比其他厂家都大得多。
　　所以，当你也准备走“性价比”的路线时，最好先问一下自己：我的综合成本是否能比所有同层次的竞争对手都低？
　　很明显，绝大部分企业都不能。。。
　　2。3海底捞完全可以学
　　几年前有本书挺火，叫《海底捞你学不会》。
　　这本书我倒没看，不确定它主要想表达什么。不过，今天我想说的，并不是让其他企业去学海底捞的服务或文化，而是去学它的竞争策略。
　　关于竞争策略，这里先讲一个故事：
　　加拿大原住民地区有几支部落，都以狩猎为生。他们之间的生存竞争非常激烈，最后只能有一个部落能生存下来。而为了生存，每个部落都采用了一定的狩猎策略。
　　一种是每次狩猎前，都会总结过往的经验，选择猎物最可能出现的地方出击；另一种则是请巫师作法，巫师说去哪里狩猎就去哪里狩猎。
　　请问，最后采用哪种策略的部落更可能生存下来？
　　答案也许很出乎意料：最终生存下来的，是请巫师作法的那个“傻子部落”，而那些思考彻底、准备充分的“聪明部落”都没能活下来。。。
　　这就是迈克尔波特在阐述竞争策略的时候，讲过的一个关于印第安部落的寓言故事。
　　很多人、很多公司每天都在坚持做“正确的事”，但最后之所以变得一文不值，就是因为他们没明白这个故事中的道理：在竞争激烈的环境中，你能做什么并不取决于自己，而是取决于你的竞争对手。
　　很多公司要推新品牌，都会先让市场人员做调研：“消费者最看重这种产品的哪些属性？在消费者心中，什么样的产品才是好产品？”等之后出调研结果了，“哦，原来消费者最看重这个属性啊！OK！那我们就主打这个属性！”
　　这就是所谓“正确的事”，而这些公司就是寓言中的“聪明部落”。
　　它们不曾明白：那些“聪明部落”最终之所以消亡，并不是因为他们不够聪明，而是因为他们的聪明才智恰好把他们带入了同质化竞争的处境。（同理：消费者认为某个属性更重要，很可能是因为你的对手也在强调这个属性，这是别人的领地）
　　而那个“傻子部落”最终之所以生存下来，并不是因为傻人有傻福，而是它恰好避免了同质化竞争，开创了属于自己的新天地。
　　这就是差异化策略的精髓，也是海底捞策略的精髓在海底捞出来之前，如果要问人们好的火锅店应该是什么样？那大家肯定都会说“味道好”。于是，几乎所有火锅店都把注意力集中在在“味道”上。而海底捞却另辟蹊径，把注意力集中在“服务”上，所以才更容易脱颖而出，成为最大的火锅品牌。
　　为什么主张差异化策略？就是因为它（和集中策略）才是真正适合99企业的策略别人强调这个属性，那我可以强调另一个属性；别人主打这个市场，那我可以主打另一个市场。这里有非常多创新的可能。
　　至于小米的“性价比”，以及其对应的成本领先策略，则更像是独木桥虽说它也能通往成功，但只能是一个人通过。（当然，“性价比”也是典型的“正确的事”）
　　3。互联网企业
　　与其他仅仅是利用互联网来做推广和销售的企业不一样，小米是一家真正的互联网企业它是一个平台。
　　之前看过一篇文章，标题是“互联网思维，不知害死多少企业”。其实，更加准确的说法应该是“平台思维，不知害死多少企业”。
　　因为平台始终是少数的（如果人人都去做平台，那谁去做内容呢），并且它还具有马太效应，所以它跟成本领先策略非常类似只适合少部分企业。
　　另一方面，小米之所以一定要把自己归类为互联网企业，其实跟它的“性价比”策略也有一定的关系。
　　由于走了“性价比”路线，小米的总体利润率是非常低的，只有6左右。而其中硬件部分的利润率更是只有2。8，这比很多活的还不错的传统企业低了10倍以上（比如戴森和OPPO，利润率都在30以上）。所以在盈利方面，它更多只能靠软件。
　　当然，还有一点也是非常值得注意的：小米之所以敢顶着如此低的利润率，是因为它跟亚马逊比较类似，不太关注利润，而更加关注“流量”自由的现金流。
　　为什么？
　　因为别人的“赚钱逻辑”就跟大部分企业不一样小米最核心的业务既不是软件，也不是硬件，而是投资，是对资本的运用。
　　如果把企业比作赌徒，那小米就是一个并不关心自己能从赌桌赚走多少钱，而更关心自己手中还有多少筹码的赌徒。。。
　　是的，小米的种种特征，都让我们无法用常规的思路去理解和评判，它完全是个“新物种”。
　　也许这个品牌可以成为极客们心中的信仰，但对于大部分企业来说，它绝对不是值得效仿的对象。（尤其是“性价比”）
　　毕竟，你并不是那头既能遇见风口，又刚好长着一对翅膀的猪。。。