11个技能模块，掌握经销商管理这门武功

　　文魏庆
　　经销商管理有多重要？在中国，快消品企业做市场，厂家和经销商的双团队配合是最佳方案。营销史上，曾经对这个观点有过质疑，提出过厂家直营营业所模式、直营KA模式、深度分销把经销商弱化为配送商的模式十几年下来，证明这些模式都没有成为主流，甚至从大概率上来讲，这些模式都是失败的。因为“强龙压不过地头蛇”，厂家自己做市场成本高、效率低、产出差、难以复制。现在很多厂家都在把直营市场和KA交还给经销商。深度分销依旧有效，但是也都在从“厂家上人深度分销”更改为“经销商加人加车做深度分销”。
　　这几年，互联网B2B快速崛起，但是目前体量并不大，未来最多能集成替代部分物流仓储配送功能，销售尤其推新品、攻打新市场新渠道，还得靠经销商人员和厂家人员巷战、拼刺刀。经销商群体大多数是个体创业，老板领头家人打工，小组织自动自发自愿加班且效率很高。同时，经销商熟悉市场、经营灵活、人脉广泛、运作成本低，他们是真正的区域市场“地头蛇”。经销商群体在过去、现在、将来，都会是快消品市场的中坚力量，无可替代。
　　对一个厂家来讲，能不能服务好经销商，管理好经销商这个群体，决定了你这个品牌的现在和将来，决定你现在的江湖地位和未来的输赢气数。
　　提升经销商主推意愿
　　一个经销商，能不能把我们的品牌和产品在当地卖起来，取决于什么？
　　取决于两件事：
　　第一件，这个经销商必须有实力，包括人、车、钱、渠道、网络，实力不够成不了事情。但是我们经常也可以看到有一些有实力的经销商，把你的产品卖不起来，那是因为他对你这个品牌不关注、不主推。
　　第二件，经销商对你这个品牌的主推意愿、合作意愿好不好？
　　一个经销商有没有合作意愿，同时看三点：其一，看你们公司的货在经销商的库房里面的占比，占比越高，合作意愿就越高；其二，确认“他今年卖我货的利润，比去年总体利润上升还是下降”；其三，经销商的人员考核。如果经销商把你的产品和品牌拿出来，单独给员工考核，单独制定任务量，单独做激励，那么他对这个品牌的合作意愿肯定是高的。
　　其实经销商的合作意愿是可以管理出来的，这要从三件事下手。
　　1经销商说“卖你家货不挣钱”，怎么办
　　这个问题是业务人员一定会碰到的，经销商提升利润，这是管理和服务经销商过程中碰到的高频话题。解决这个问题是有固定工作模型的：包括你怎么样梳理经销商的价盘，帮他稳定价格提高利润，帮经销商开拓新渠道提高利润，扁平渠道直奔终端提高利润，帮他卖新品提高利润把这些细节都掌握了，就具备了管理提升经销商利润这个技能。
　　2。管理提升经销商团队的考核
　　如果厂家的手伸不到经销商的人员考核上，十年难成正果。因为老板管进货，卖货全靠业务员。货是靠经销商的业务员卖掉的，他们会不会主推、会不会推新品、有没有积极性、出了门是不是只跑大店老店不跑小店新店一切行为全都取决于经销商的团队考核。所以厂家怎样去管理提升经销商的团队考核效率，帮经销商提升他的团队考核水平，设定销量考核、过程考核、账款考核、产品结构考核这又是一个能力模块，叫作“如何优化经销商的团队考核”。这也是管理经销商时会碰到的高频话题，属于必须掌握的技能模块。
　　3。扩大本品在经销商那里的生意占比
　　谈到压货，行业里面就会有很多的反对声音，但是实际上，你看哪个企业，到了年前不压货？通过压货去抢占通路资金和库存，倒逼主推意愿，有时候这是必要的经营手段。具体怎么把货压给经销商，怎么协助经销商把货压给终端，怎么做压货期间的人员管理考核，怎么稳定价格，怎么消化压货后的大库存很多细节，这又是一个管理经销商必备的技能模块，而且年年都得干，名字叫“旺季压货管理手册”。打造主营主推甚至专营经销商，是每个厂家都想干的事情，这包括：怎么让经销商对经营这个产品的眼前利润和长期利润有信心；怎么提供完整的产品线，满足市场需求，同时抢占经销商库存；怎么签订任务，做连环套促销政策，签专卖协议让经销商觉得专营主营有好处；怎么扩大资金占用量，让专营主营成为既成事实这一系列内容，模块名字叫作“如何打造专营主营经销商”。
　　评估经销商的实力
　　经销商实力包括硬实力和软实力。硬实力是指人员、车辆、钱、渠道网络，软实力是指经销商的产品结构、团队管理水平、行销商业模式。
　　经销商人不够、车不够，怎么办？这是我们管经销商常碰到的问题。一个企业原来做两三个亿，现在做几十个亿，这个过程当中一定会有经销商掉链子。
　　什么叫掉链子？这个县级市场以前一年只卖几十万的时候，这个经销商做得很好。当这个县级市场现在一年卖到几百万、几千万的时候，经销商必然出现人不够、车不够，覆盖和服务不到这么大的销量，做不了这么细。
　　那么，你怎么样去管理经销商的人车配比，让经销商加人加车，同时还让经销商通过运营，把加人加车的钱挣回来？这又是一个必备能力模块，名字叫“加人加车管理提升经销商人车配比”。
　　接下来，经销商钱不够怎么办？春节前，各个厂家都让经销商压货打款。但是经销商把货卖给超市是欠款，从厂家进货的时候是现款，很容易出现资金不够现象，怎么办？你怎么帮经销商盘活资金，管理好他的现金流？这又是一个必备的能力模块，包括怎么帮经销商计算库存天数、资金周转率、淘汰不赚钱的产品；怎么帮经销商管理账款，把欠款收回来；怎么帮经销商做终端订货促销找市场要资金；怎么在经销商下面设立分销商消化经销商的库存压力、资金压力这个模块名字就叫作“如何盘活经销商资金”。
　　经销商的网络不全面怎么办？有的经销商人多、车多、钱多，但他就是死活不做某一个渠道，比如说他不做KA渠道，他不愿意赊销所以不做餐饮渠道，他做不了农贸渠道但是，当厂家要进入这个渠道时，老经销商就成为阻力。那你有两个办法：第一个是开发新的经销商，风险很大，成本也很高，实在不得已而为之。第二个是我们尽可能拉他一起进步，带着原来的经销商扩张版图，进入新的渠道扩张市场。这个能力模块叫作“管理经销商渠道结构，弥补市场空白”。
　　经销商的软实力，是指经销商的产品结构、团队管理水平、行销商业模式。
　　1。产品结构
　　产品结构决定经销商的获利能力。但是很多经销商就是卖老品不卖新品，各种理由搪塞，怎么办？厂家怎么样帮经销商改变观念，让他愿意卖新品？怎么亲自卖给他看，帮他建立信心？怎么改善经销商的人员考核，让经销商员工能愿意卖新品，愿意做一些琐碎复杂的工作去推新品？怎么聚焦新品机会网点，让新品更容易动销这个内容就是“帮经销商卖新品”，也是必须掌握的技能模块。
　　2。经销商的团队管理水平
　　终端业务员管理也是有基本工作模型的，包括设立工作标准，建立逐级检核机制，还包括市场过程指标的考核和评估，业绩排名档期追踪、开好业务例会快消品行业深度分销这么多年了，这套人员体系早就成熟了，而人员管理，正是经销商的短板。经销商的团队管理水平大多很粗放，有的经销商到现在业务员考核还是销量提成，连分品项提成都没有设立不分品项提成新品是卖不起来的。厂家业务掌握团队管理的基本工作模型，能够帮经销商把人招来、设置好薪资待遇福利结构把人留住，设定标准，逐级去检核，设定过程考核，排名奖罚，有效会议帮经销商去提升他的团队管理。虽然不可能尽善尽美，但是，往前一小步，也是新高度。这个技能模块内容就是“经销商的终端团队管理基本工具”。
　　3。经销商的商业模式
　　经销商是坐销还是行销？是车销还是预售制线路拜访？是不是旺季行销，淡季坐到家里面接电话，电话订单凑够400箱才出车送货？这个经销商是否打死不赊销（造成餐饮渠道做不起来）？这都是经销商软实力的重要指标。这就又产生出来两个新的能力模块叫作“如何帮经销商优化商业模式”“经销商的账款管理”，包括：你要想让经销商主动行销，就要帮经销商优化线路设计，还要算损益，让经销商按照新的线路设计主动去行销，而且成本能够分摊掉，有利润有钱赚，让经销商看到有好处，他们才愿意去行销；怎么帮经销商去评估赊账的成本，帮经销商建立台账，设立管理信用额度信用期限，建立账款日报、账款周报这是一套体系，用赊销杠杆撬动市场，还不能让经销商赔钱。
　　营销是门技术，营销并不神秘，营销的技术必须模块化。从营销菜鸟到营销老手，要学习、练习和经历的东西，无非那么百十个能力技术模块。笔者将通过把11个技能模块化、规范化、系统化，让大家学习，每个人只要下功夫，就都能学得会。能不能成为营销大神，那得靠天分，但是通过系统模块的学习和练习，成为营销熟手和高手，并非不可能。
　　本文刊载于《销售与市场》杂志管理版2018年08期。