基于平衡计分卡的战略管理流程

　　一、开发战略
　　1、明晰使命、价值观和愿景：在战略形成以前，高层管理团队先要就组织的使命、核心价值观和愿景达成一致。
　　（1）界定使命：界定使命时，从职责和价值两个方面进行陈述。阐述职责是界定组织归根到底是做什么的，阐述价值是表明做好这些事能够给社会带来何种益处。
　　（2）提炼核心价值观：提炼核心价值要注意三点：一是核心价值观要是组织领导者长期倡导的和全体员工一致信奉的，即领导者发动、管理者和所有员工共同参与讨论的。二是提炼时要严格控制数量，使用通俗易懂的语言进行陈述（数量一般在36个）。三是核心价值观要有个性，防止趋同现象。
　　（3）描述愿景：描述愿景要走三步，第一步是按照挑战性目标、市场定位、时间期限三要素进行陈述。第二步是运用“战略变革日程”工具来明确组织的变革历程，告诉组织成员从过去到未来所需进行的战略转型项目。第三步是运用战略地图的四层面框架对概括性的愿景进行细化。并且愿景需具备六项特征：简洁、吸引所有利益相关者、与使命和价值观保持一致、可验证性、可行性、鼓舞人心。
　　2、开展战略分析：通过战略分析来审视内外部环境，了解对组织的竞争和运营将会产生影响的各种因素，尤其是上一轮战略制定后发生的变化，以便组织做出正确的战略选择。
　　（1）分析内外部环境：在平衡计分卡的四个层面的基础上对SWOT分析框架进行改良，形成一个关于组织竞争和运营状况的整体框架，并用此分析企业内外部环境。
　　（2）列出战略问题清单：在对组织的内外部战略性竞争因素进行综合分析的过程中，将识别和确认的战略问题以清单的形式罗列出来，并运用平衡计分卡的四层面框架进行归纳整理。
　　3、制定战略：根据战略分析阶段获取的信息和结论，制定新的战略或对既有战略进行必要的调整。
　　（1）开发或调整战略：制定与开发战略借助战略分析和规划工具，以战略地图中的四层面（财务层面、客户层面、内部业务流程层面、学习成长层面）为导向和切入点，进行战略制定和开发。调整战略组织的管理团队每年至少需要开一次会议来回顾组织的使命、愿景、价值观及战略，利用获取的内外部信息，把关键的战略性事项纳入SWOT框架进行分析，根据分析结果判定战略是要渐进式调整还是开发转型战略。
　　（2）战略表述：首先对战略本身进行表述，即通过遵循OAS（目标、优势、范围）三要素对战略本身进行表述。然后对每一个战略进行方向性描述，即在OAS框架的基础上，针对战略分析环节获取的战略问题进行阐述，其阐述内容三部分：战略目标（确定具体要实现的目标）、要做好的事（确定采取哪些关键的行动才能实现目标）、首要衡量指标（确定如何衡量目标绩效）。
　　二、诠释战略
　　1、开发战略地图：战略开发后，就需要将战略转化为基于战略主题的战略地图。
　　（1）开发战略地图的步骤：第一步，确定股东价值差距（即通过先确定终极的财务目标、指标及目标值，来确定出价值差距，并将价值差距分解到各个创造价值的战略主题中，设定出财务财务战略目标）；第二步，选择或调整客户价值主张；第三步，确定价值提升时间表（即如何通过不同的内部业务流程在整个战略期限内创造价值）；第四步，确定创造价值的关键流程；第五步，确定和协调无形资产（即提升人力、信息、组织等战略自从的准备度并使其协调一致）；第六步，确定战略行动方案并安排预算。
　　（2）设计模版：平衡计分卡针对总成本最低、产品领先、全面客户解决方案和系统锁定等四种不同类型的战略（即战略主题）提供了相应的设计模版：总成本最低战略的通用模版、产品领先战略的通用模版、全面客户解决方案的通用模版、系统锁定战略的通用模版。根据公司的战略结合这四个模版，即可设计出战略地图。
　　2、确定目标和选择指标：在战略地图中的每一个战略确定战略目标和选择相应的衡量指标。
　　在确定目标和选择指标上，可以从平衡计分卡的四个层面出发，进行目标和指标的分解：
　　（1）财务层面的目标和指标：明确代表企业长远目标的统领性目标即企业的战略方向。
　　（2）客户层面的目标和指标：制定客户层面的目标和指标关键在于辨别细分市场和目标客户，以及明确为目标客户提供何种价值主张。
　　（3）内部业务流程层面的目标和指标：内部业务流程层面按照价值创造周期的长短，划分为运营管理流程（此流程的目标是为客户生产和提供产品和服务）、客户管理流程（此流程的目标是促销和销售企业的产品和服务）、创新管理流程（此流程的目标是持续开发新产品、服务和流程，以培育和保持组织的竞争优势）、法规与社会流程（此流程的目标是最小化公司经营风险和提高长期股东价值），并据此四个方面进行内部业务流程的制定和指标的选择的分解。
　　（4）学习与成长层面的目标与指标：学习与成长层面是对人力资本、信息资本和组织资本等无形资产的描述，阐释无形资产如何成为持续性价值创造的决定性因素。此层面又可从人力资本准备度、信息资本准备度和组织资本准备度三方面对其进行目标和指标分解。
　　3、确定目标值和行动方案：在确定好目标和选择指标好之后，就需要确定出各指标的未来绩效状态（即目标值）和执行战略以完成目标的行动方案。
　　（1）设定目标值：目标值的设定分为两个步骤，即一是将整体的价值差距分解到每个战略主题，二是在每个战略主题内，根据战略地图的因果关系分别设置目标值。在目标值的设定上课运用标杆法进行。
　　（2）选择战略行动方案：此过程首先要基于战略主题选取和组合战略行动方案，然后对选取和组合成的战略行动方案进行筛选和评估，及确定最终的战略行动方案。
　　4、提供预算和建立责任制：基于战略主题选定战略行动方案之后，就需简历战略性支出，以便为行动方案提供资金支持，同时需要建立主题团队来落实行动方案的管理和执行责任。
　　（1）提供战略性资金：支持此步骤顺利开展需要一个自上而下的流程：首先，设立战略性支出的专用资金；其次，战略性支出的需求和风险分析；最后确定资金配置的等级和规模。
　　（2）建立责任机制：此过程操作需要三步，即指派主题负责人，建立主题团队和定期回顾战略行动方案的执行情况。
　　三、组织协同
　　1、明确协同的顺序和查验点：为使每一个部门、员工和利益相关者都能理解自己的战略角色和工作任务，进而实行密切配合和协同作战，而在组织协同中首先要明确协同的顺序和查验点。
　　（1）明确协同组织的顺序：其顺序是，第一步，企业总部与业务单元的协同；第二步，整合内部支持和服务单元；第三步，外部组织协同；第四步，协同全体员工。
　　（2）协同的检验点：协同的查验点就是深入组织内部查验能够产生企业衍生价值的来源，并将这些来源作为协同点进行管理监控和评估。它们实质上是组织协同顺序的细分。
　　2、协同企业总部与业务单元：在明确组织协同的顺序后，就需要进行协同的第一步，即协同企业总部与业务单元。
　　完成协同企业总部与业务单元，需要完成以下三方面的工作。
　　（1）不同类型公司的组织协同：平衡计分卡根据母子公司治理结构的不同将企业划分为三种类型：控股公司、运营公司和介于两者之间的公司。总部机构需要协同好这三种不同类型的工作。
　　（2）统一企业价值主张：首先由公司总部阐述企业价值主张，然后交由个战略业务单元执行。
　　（3）协同多个战略业务单元：以平衡计分卡的层级机构为框架，从财务、客户、内部业务流程和学习与成长四个层面分解协同多个战略业务单元的任务。
　　3、协同业务单元与支持单元：平衡计分卡通过因果关系清晰描述支
　　持单元为实现股东长期价值所作的贡献，并提供了整合和协调业务单元与支持单元的管理平台。
　　完成业务单元与支持单元的协同，需要从支持单元的流程、支持单元的战略及全战略化服务来清晰支持单元创造贡献的因果关系，再通过建立支持单元的协同来协同业务单元和组织。
　　（1）支持单元的流程：支持单元是通过一套系统化的流程来达到组织协同的：首先，根据业务单元和公司总体战略确定支持单元需要提供的一系列战略化服务。其次，支持单元要在自己的内部建立协同已成功执行部门战略。最后，支持单元要评估自身的部门行动方案的实施效果，并针对出现的问题进行原因分析和提出改进计划。
　　（2）支持单元的战略：在实际工作中，支持单元的战略选择是全面客户战略，在提供基础服务方面努力做到低成本、高品质，同时也会提供一些新的服务项目来支持不同业务单元的差异化需求。
　　（3）全面战略化服务：每个支持单元须根据自身特点以及各个业务单元的需求，制定一套战略服务项目，来实现与雨雾单元之间的协同。
　　（4）建立支持单元的协同：首先要开发战略地图，然后是开发支持单元协同流程：设立专门的客户关系经理、制定整合计划、签订服务协议、收集客户反馈意见、评估成本和受益。
　　4、协同员工：在明确组织战略并且制定了总部机构、业务单元、支持单元，乃至外部合作伙伴的战略地图和平衡计分卡后，将战略与员工连接起来才能实现战略“落地”。
　　（1）战略的沟通与培训：管理层运用战略地图和平衡计分卡向员工诠释组织是什么，准备如何创造价值，以及每位员工如何才能为组织目标贡献力量，确保员工清楚如何改进工作，如何促进组织成功并实现他们的目标。
　　（2）将个人目标和激励与战略相连接：在通过战略沟通，员工对其有了认知后，就需要通过制定员工个人计分卡将组织及部门目标与员工个人目标协同起来，并建立起相应的激励机制。
　　（3）发展员工能力：为保证员工具备成功执行战略所需的知识、技能和价值观，组织需要通过培训和开发项目来培养员工。
　　四、规划运营
　　1、改进关键流程：为了企业实现战略地软着陆，平衡计分卡先从关键流程改进方面出发，来连接战略与运营的机制和方法。
　　（1）识别战略性流程：根据组织的客户价值主张，通过对战略地图中目标之间因果关系的分析（一方面对现有流程进行分类管理并加以改进，另一方面还必须运用心开发的战略地图来识别达到卓越的全心流程），来完成识别产生战略差异化的关键业务流程的任务。
　　（2）衡量战略性流程：运用平衡计分卡指标和仪表盘指标来监控和衡量这些战略性的流程。
　　（3）改进战略流性程：流程的改进应该在整个公司范围内通过共享最佳实践来实现，以充分利用组织的流程改造能力，而应被视为某个团队、部门或业务单元独有的活动。
　　2、制定运营计划：除了改进关键业务流程，连接战略与运营的另一个重要任务就是把高层的战略规划为具体的运营计划和预算。
　　为了将战略规划与资源分配，财务预测及动态预算有效连接起来，平衡计分卡提供了一个基于时间驱动作业成本规模的管理框架，该框架包括以下5个步骤：
　　（1）运用基于驱动因素的收入计划来获得未来的销售预测；
　　（2）把高层的销售预测转化为详细的销售和运营计划；
　　（3）将销售和运营数据输入时间作业成本模型，预测资源需求；
　　（4）预测运营性支出和资本性支出；
　　（5）：根据产品、客户、渠道和地区计算利润。
　　五、战略执行、监控与调整
　　1、组织战略的执行：在实现战略和运营的有效连接后，组织就进入到具体的战略执行过程。
　　（1）组织的战略执行过程：包括实施战略行动方案、流程改进项目以及销售和运营计划。
　　2、组织的战略监控与调整：为确保战略目标顺利达成，组织需要在战略执行过程的不同阶段，通过不同的反馈机制，掌握执行的进展和效果，以便采取相应的控制措施纠正各类偏差。
　　（1）组织的战略监控和调整机制：主要是一套结构化的会议，其会议的主要内容是回顾组织的运营和战略，并根据需要来调整和改变战略。