你是主动型的中层管理者吗？鞭策中层的方法

　　你是主动型的中层管理者吗？判断部门经理是否主动工作的13个标准。
　　1。当你独自一人时，你经常想到你的工作，尤其是你工作中的不足吗？
　　这是基础。这是你成为主动中层的前提，因为一个傲慢的人永远不会成为主动中层！作为部门经理，你手里有多少权力，平时听到更多的奉承话，所以总觉得自己做的还不错，甚至觉得自己对一个小部门的工作已经很熟悉了。无论是业余时间还是休息时间，基本上都不想工作。其本质是凭经验和习惯感受工作，对管理上的漏洞一定很熟悉，更不用说防患于未然或创新效益。
　　2。你经常关注部下的工作，与他们沟通检查，发现不足吗？
　　许多中层人员往往只注重工作安排，却很少去检查工作的实施情况，更别说通过与员工的沟通、沟通，发现他们的工作方式、工作模式、工作态度等方面的不足。其结果就是偷工减料的事情不能及时发现，流于形式的过场反而会受到表扬，管理水平日益下降，小错日积月累最终铸成大错。注意，每个部下都会把工作拉下一点，累积起来你个人的努力就算白费，部门全体员工的合格工作才能衬托出你这个部门经理出色的管理能力。
　　3。发现工作中的问题，但不是部门的事。你会主动协调吗？
　　根据一般逻辑，遇到这样的事情应该由副总经理或者总经理来协调，这样肯定会事半功倍。但问题是，总经理往往不会在第一时间掌握信息，遇到问题拖延解决会对公司造成伤害；同时总经理也比较忙，一切都要由总经理来做，从效率上看也是得不偿失的。事实上，经常发生的情况是你不主动找我，我也不主动找你，大家都僵持着，结果小问题衍变成大问题才被重视，给公司造成实际损失又来扼腕叹息。
　　4。发现工作中的问题，但完全解决不在你的权力范围内。你会主动了解情况，提出解决方案吗？
　　遇上不完全在自己职权范围内的事，切不可一推而过，无所作为！正确的方法应该是先了解自己的职权范围内的情况，并根据情况做一些前期的准备工作，最好形成解决问题的初步方案。当然，你这么做的前提是，这个问题最初是由你的部门引起的，或者如果问题没有严重到要向公司报告的程度，也应该由你来处理，如果不符合这个前提，那你真的是越权了。假如你的计划中不乏真知灼见，那不仅会减少总经理的工作量，而且对总经理的决断也有很大的帮助。
　　5。当总经理批评你这么做不恰当时，你是否经常为你的原任辩解？
　　我们经常遇到这样的情况，中层都是这样振振有词：这不能怪我啊？本来就是这样做的！但是，你想一想，原来不是你当部门经理啊！为什麽用他现在用你，就是希望你能比他做得更好啊！假如你按照前任的规定去做任何事情，去做任何事情，总经理还会用你做什么？刚刚到了一个部门，情况还不熟悉，按照前任的方法处理问题当然是情有可原的；但一年过去了，甚至更长的时间过去了，你去的方法去做，导致工作滞后，这无论如何也是说不过去的。
　　6。属于你部门的工作做得不好，总经理批评你的时候，你会向他解释这是因为你部门的工作不努力，不认真吗？
　　当领导批评你时，你可能会很自然地告诉他，这个错误是由你的部下某某造成的。这个句子的潜台词是：这个事情做得不好不是我的错，都是某某惹的祸。听了这样的搪塞之词，总经理一般都很生气！这个理由很简单，因为这个任务是安排给你的部门经理的，你叫哪个部门的人来完成，这就是你内部的事。没有做好的原因，可能是你派错了人，也可能是你对任务的布置不太清楚，也可能是因为你疏于检查，导致结果出现缺陷，总之，都是你的错！
　　7。你经常为自己的工作做横向和纵向的安排吗？
　　什么是水平安排？水平安排就是把自己负责的这个摊子，切成几块，每一块工作都要做好，不要漏掉，特别是一两个方面的工作不能长时间没有人抓住。什么是垂直安排？垂直安排是指将每一项工作都列出改进计划，按部就班，逐步推进，想方设法改变单项工作管理水平长期停滞不前的局面。令人叹为观止的是，许多部门经理并没有在水平上漏掉，而是在水平上没有进步。
　　8。你经常主动搜索与工作相关的专业知识吗？
　　或许你会觉得你所在的部门不需要太多的知识，凭你的知识水平，应付这样的工作应该是小菜一碟，所以你不必刻意去学习。您认为实际上包含了两个前提，一个是您在这个职位上完全合格，您不需要向他人学习；另一个是您目前的管理已经达到了最佳水平，无法再进行改进。您认为这两个前提是成立的吗？没有学习，自己的视野无法开阔，别人的经验无法借鉴，视野越来越狭窄，你去哪里寻找新的思路和方法？如何创造新的成绩和突破？
　　9。上班时间经常觉得闲着没事吗？或者你很少有工作上的紧迫感？
　　闲暇之余，也许有两个原因：也许是因为管理全面走向了制度化，所以你觉得很轻松，就像王石管理这样的大公司，他也有闲暇之余去攀珠峰；也许是因为你的傲慢和瘫痪，看不到管理上的问题，把本该分秒必争的大好时光浪费在你的虚幻成绩上。您是哪一个？也许大部分人都属于后者，否则，世界上的优秀公司就会多如牛毛。那些对工作没有紧迫感的人，一般都不负责任，这是公理！
　　10。你经常推敲涉及你部门的管理流程吗？你有没有因为推敲而发现错误？
　　大多数中层人员对自己部门的工作应该很熟悉，有些人心里的感觉可能是熟悉的，但也可能是另一个极端，那就是熟视无睹。由于时间的流逝，任何天衣无缝的工作流程都会变得有缝隙可乘！更何况趋利避害是人的本能，钻空子至少是大多数人的天性，企业之所以要有一大堆的制度，是为了防止这种天性在任何时间、任何地点无节制地爆发。即使你在某个方面的管理过程确实是天衣无缝的，那么你也要想一想，这么长时间，是否做到了坚持不变？
　　11。你对涉及你工作的非正式信息天然敏感吗？
　　社长给你指示，你一定会重视的会议上有人给你提意见，你也会牢牢记牢牢记在心里。非正式信息呢？可能是有人在一次闲谈中提出了一个意见，也可能是在一次活动中显示了一些迹象，也可能是在日常生活中听到了一些谣言，也可能是别人根本不提意见，而是反映了一个现象，或者表达了一个感受，那么你会不会听，会不会挖掘，会不会产生联想？关键是要从一些看似正常的现象中敏锐发现管理中的疏漏，及时完善。
　　12。你喜欢不处理棘手的问题或者绕道吗？
　　遇上烦恼的问题谁都烦恼！但如果你因为一时找不到好的解决办法，就把他搁置起来，或绕道而行，或盘算着等别人来处理，或期望领导再也记不住这件事，那么小问题就有可能成为大问题，小损失就成为大损失，甚至有些主动、机会、方法也会失去（当然，如果拖下去本身就是一个另当别论的策略）！事实上，解决难题方显英雄本色，领导难道不会关注你的精明能干吗？
　　13。你是否经常有创新的欲望，或者说你是否有比别人做得更好更好的冲动？
　　这个是基础！任何一个中层都可能有比别人更好的渴望。问题是你的渴望是否强烈？如果这种渴望不强烈，你怎么会有源源不断的创新？如果你心里没有目标，你怎么会有不断面对困难的斗志？一个不在乎老板评价的人，怎么会对工作负责，怎么会主动发现问题，思考问题，解决问题？其实企业管理创新是永恒的主题。只要你在心里树立目标，坚定不移地走下去，你总能找到方法找到灵感，找到让你聪明才智不断发挥的方法。你还担心不能成为主动的中层吗？
　　当然，也许你只能做到上面提到的一半，那么说明你只能勉强通过，还要加倍努力；如果你能做到九条十条，那么说明你已经是一个主动的中层，但是如果你能做得更好，那就更完美；如果你能做到，那就说明你已经很优秀了，可以算是总经理的左膀右臂，也许明天上班就有可能安排你坐在副总经理的办公室里！（徐昌生）
　　鞭策中层的方法
　　中层管理者的工作状态在很大程度上反映了一个企业的执行力。
　　企业中层管理者是企业发展计划和当前工作任务执行的组织者和执行者，起着启发性的作用。企业是否成功，除了决策者的英明和正确之外，中层管理者起着重要的作用。因此，正确评价他们的工作业绩是非常重要的。
　　评估什么内容？
　　绩效量化。绩效不仅可以用经济指标来衡量业务绩效，还可以用工作进度或完成情况来衡量。从实践来看，考核制度和计划管理的紧密结合可以更好地反映绩效的量化。规划管理是以一定质量要求下的工作量和进度量为指标，将管理者的工作量化为数据。规划管理不是一个单一的规划，而是一个多层次的规划系统和一个规划网络，包括企业的总体规划，从长期、中期到短期，从整个公司、各个部门到每个人，从生产经营到各个方面的工作，都细化为可以把握和衡量的数据。
　　素质评估。对企业中层管理者进行评估，突出体现企业积极价值导向的几个关键指标，而不是面面俱到。企业可以从以下五个方面进行评估和评价：一是统一能力，评价管理者是否有统一能力，主要看他是否会做计划，所有管理是否都建立在预先管理上；第二，预见力。即使是最好的计划，在实施过程中也会遇到各种各样的问题。一个好的管理者必须有问题意识；第三，协调合作，各部门之间是平等的，能否主动合作，是评价中层管理者是否具备管理水平的重要标准；第四，全局观和创新力，要求所有中层管理者站在公司总经理的角度看问题，不墨守成规。
　　评估与奖惩和任用挂钩。绩效考核应与工资和奖金挂钩，即利益分配，以充分调动中层管理者的工作积极性和主动性。
　　评估方法有哪些？
　　一、目标管理法。这是一种根据被评估人完成工作目标的情况进行评估的绩效评估方法。在开始工作之前，评估任何被评估人都应该达成一致的工作内容、时间和评估标准。在时间限制结束时，评估人应根据被评估人的工作状态和原评估标准进行评估。目标管理法的特点是绩效评估人的作用从法官转变为顾问和推广人，下属也从消极旁观者转变为积极参与者。然而，在目标管理法的应用中，可能会出现制定的目标不够清晰、不可衡量、制定目标需要很长时间的情况。组织和员工讨论和还价目标的高低。
　　二。关键事件法。评估人员平时要注意收集被评估人的关键事件。这里的关键事件是指被评估人的优秀表现和不良表现，并书面记录这些砚台。没有必要记录普通的工作行为。根据这些书面记录进行整理和分析，最终形成评估结果。评估方法一般不单独使用。
　　三、绩效分布法。是指员工在评估期间完成每项工作职能的工作行为或工作结果的记录。企业将员工可能表现的绩效水平分为几个等级，对每个等级的工作行为或工作结果进行清晰的描述，并记录员工在评估期间每个等级的工作行为或工作结果的概率（实践中经常由评估人员估计）。员工在评估期间发生各级工作行为或工作结果的概率构成的绩效分布代表员工的工作绩效。这种方法符合综合质量管理理念的绩效考核，但比较复杂，只适合管理人员随时观察员工的工作行为或工作结果的企业。
　　也就是说，在企业评价体系的设计中，在其他方面相同的情况下，企业应该选择比较简单、适合企业自身实施的绩效评价方法。这不仅可以减少评价误差，还可以减少训练评价体系的时间和管理评价体系的难易度。