以裂变转型互联网

　　自2005年起，我们创造了鼓励骨干员工创业、成为企业真正主人的裂变式创业模式。这种裂变式创业的爆发力，不仅推动公司快速发展，还不断升级以内部赛马的方式，使一个B2B公司迅速利用互联网思维建立起B2C品牌。
　　永远别给干股
　　芬尼克兹希望创造一种机制，把员工变成合作伙伴，让有能力、有创业激情的员工和企业共成长，但我们要求员工出资入股，而不是给干股。2005年，我们推出泳池高端产品钛换热器时，员工只需要投资5万元就可做股东。2007年成立储能器公司（芬尼克兹电气），需要100万元投资，员工一天之内就筹集了220万元。
　　很多公司给高管干股。但是，干股不管是对管理层，还是对股东，都不是好事，因为干股是利益共享、风险不共担。利益丰厚，老板心里不舒服；境况不好，职业经理人往往选择离职，怎么办？只能老板顶上，上去两眼一抹黑，什么都搞不定，最后一世英明毁于一旦，很多公司因此失败。
　　赛马式裂变
　　2008年，金融危机导致OEM业务钱不好赚了，我们开始转型，想在互联网上卖专业热泵。怎样组建团队？我就举办了一个内部创业大赛“如果我是创业公司总经理”，谁赢得比赛谁就当新公司总经理。基本规则是，拿钱投票，而不是一人一票。（1）投资实施时不兑现有重罚（年收入的20）；（2）选错人还有机会，但投资机会要打折；（3）竞选人必须是大股东，否则不得参赛，芬尼克兹只用股东级的经理人，而且不能是小股东；（4）获得投资额最大者获胜。比赛赢得了广泛参与，有13支队伍、60余员工参赛。比赛冠军得到了内部员工150万元的“投票”。2010年，在决赛中，员工共投入750万，按比例我和联合投资人共投入750万，也即该团队获得了1500万元投资。
　　这款颠覆式产品最终以这样模式运营：芬尼工厂芬尼网站平台加盟商体验店，通过网络营销推广、口碑传播、社会化营销、经销商推广影响终端用户。开始我们也不相信这个模式能够成功。第一次招商时非常非常困难，以至于不得不成立4间直营店。逐渐地，通过微博等营销推广，有人到店内咨询、体验。2011年，销售980台；2012年，销售6000台；2012年8月实现盈亏平衡，2013年，售出16000台；目前线下400间展示店，预计2014年可以实现销售4万台。此外，大赛还赢得了意外收获，参选者如果有腐败行为，会被揭露出来；其次，资格老的主动让贤，而不是从中作梗，不参与竞争的资深“投票者”还把自己的利益和年轻人捆绑起来，因而会全力支持年轻的总经理。
　　分配很重要，不分配，下次没人跟你玩了。而且，钱分给员工，待下次再有项目，他们会继续投资。我们的分配原则是2：3：5，对应分配受益者是管理层（奖金）、利润留存和股东分红。
　　“芬尼宪法”
　　总经理往往是除了我和联合创始人之后的第三大股东。但是，非小股东当总经理也有不好的一面，会搞成终身制吗？体制决定昌盛，美国的发展依赖于不错的政治制度。我专门研究了美国宪法，得出结论：总经理五年一次“大选”，可以连任一届。毕竟，在当今这个时代，能够独领风骚十年，是一个近乎不可能的事情，包括我自己。2013年12月公司宣布“宪法”，本以为会遇到很大的阻力，结果一致同意通过。
　　与之配套，设有“推选委员会”，负责每年推选年轻人PK现任总经理。当然，这部分内容尚在组建。但基本精神有以下几条：第一条，五年一次小变革，十年一次大变革；第二，领导人要有危机感，你不干此公司总经理，可以去竞争其他公司的总经理，也可以挑战我的位置，但因为有竞争，所以有危机感，并能有效防止腐败。第三，总经理的定期变更成为制度，减少了不必要的内部斗争和猜疑。第四，接班的时候不可能没有选择。这件事，我不做，将来无人能做，这是创始人一定要做的。