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　　如果换成前面飞机上那位傲慢的机长的话，还能有180人幸存下来吗。重要的关系和网络存在于集团内部，而经理人会专门关注团队和老板，并根据这些重要的任务和关系形成恰当的领导风格。理智比激情更重要管理者应善于理解自己，能够在工作中自觉地、理智地进行自省、自控和自律。第一反省。选择核心团队成员如何搭好这个班子，企业领导者首先要面临的就是核心团队成员的选择问题。）查看李开复所有文章。我想分享以下几个观点：松下幸之助的怜悯心观点。弗朗西斯赫塞尔本领导与领导学会主席，也是其前身彼得杜拉克非营利事业管理基金会创始人之首任CEO兼总裁。在纵向方面，作为企业的领导者，除了可以使用上述方法来增进与核心成员之间的信任外，授权也是建立与下属之间信任关系的有效方式。在杰夫的例子里，他的老板指派他去负责一个战略性项目，即管理一个开发新市场的交叉功能团队。三名被委以重任的工程师经验不足，也从没遇到过类似问题，但他们马上翻开飞行手册，看看到底出了什么问题。我们看到管理比较发达的地区，那些领导力是从幼儿园开始的，你怎么样说服别的小朋友达到自己的目标，其实就叫领导力。但也许是因为这样的笑脸卡片很少摆上老板的案头，于是涌现出一大批人好、业绩好，只是笑不好的老板。这个阶段我们把它叫做领导他人的阶段。安妮的困境并不少见。”这是女童子军不随时代而改变的核心价值观，也是弗朗西斯致力于振兴的东西，除此之外，什么都可以变。事实上，团队上的冲突随时都可能发生，有些是显性的，有些是隐性的。上述的逻辑推演出来就有这样的描述：以直报怨需要公正，公正需要修身，修身需要自我征服和摆平。松下幸之助在谈论自己的成功时通篇说的都是人情和人性的问题，颇有“人情练达即文章、世事洞察皆学问”的味道，有人问他既然人情练达很重要那么做事情如何才能合人情入事理呢。能不能让上下一心的能力，能不能让别人追随你，包括追随组织的目标，等等。进餐时，我一般会先跟对方谈一谈自己最兴奋和最苦恼的事，鼓励对方发言。只有当他进入下一个职务时，他才能按照从项目工作中获得的经验来行事。这时就需要更多地激发团队活力，鼓励创新，如果企业采用“强制型”的领导方式就可能会抑制创新。20的管理模式让员工意识到公司对他们的信任和放权，这营造出了非常好的管理氛围。这种对立和不确定性还可能会导致其他利益攸关者的不满，直到下一个阶段。当然，我举这个例子并不是说授权后不能将权力回收，而是要告诫领导者，在授权之前你应考虑清楚可能带来的风险及制定相应的控制措施，这或许会比授权后再回收权力更为有效吧。这在合作当中也非常的重要。第在家族自身的价值观和公司的企业文化之间构建纽带关系。绩效没达标，价值观与公司不吻合也很简单，马上请他走人。而老板这看似纯属个人自由的不笑，却使办公室从此“暗无天日”。最后我们说，团队要前进，企业要成长，靠的是领导者不断地通过自我修炼，激励他人，使众人行，最后达成团队的最高目标。
　　老板自述：压力，让我忘记了笑。拥有正确的价值观是成功的企业能够保持基业长青的秘诀。例如，我在苹果公司工作的时候，曾经管理着一个实际效果非常糟糕的项目。大家都知道诸葛亮，但你知道诸葛亮这把鹅毛扇是谁送给他的。在这里，价值观其实就是企业长期坚守的，影响企业行为，判断是非对错的根本信念。个人领导力里面什么要素最重要。赫塞尔本：是“第五级领导”（Level5leader），不是“第五级经理人”。平等比权威更重要平等意味着管理者和员工在平等的环境里顺畅地沟通。即，在向员工授权时，既定义好相关工作的权限范围，给予员工足够的信息和支持，也定义好它的责任范围，让被授权的员工能够在拥有权限的同时，可以独立负责和彼此负责，这样才不会出现管理上的混乱。我认为，今天的经理人仍然需要具备彼得杜拉克所说的那些有关决策、组织、评价、奖罚等任务的基本技能，但21世纪为经理人提出了更高、更全面的要求。其实在线段的右边，满意度低的人，业绩相当的高。