福特中国CEO程美玮讲述领导力顶尖领导力积极聆听与问题解决

　　福特中国CEO程美玮讲述领导力
　　近期，美国新泽西州立大学Rutgers商学院中国MBA项目上海办公室为其目前正在进行的RutgersEMBA中国项目领导力系列特别邀请了福特公司主席兼CEO程美玮先生作为特邀演讲嘉宾。
　　程美玮是Rutgers商学院中国EMBA项目北京班99届的毕业生，面对由Rutgers的老校友、应届学员和特别嘉宾组成的听众，程讲述了自己在世界著名的三大公司ATT、通用电器、福特汽车的领导历程。当有人问及程如何定义领导力时，程阐述到：“通过一个人的力量来促进、激发一个团队组织去获得具有价值的成就，帮助团队组织发展成比其自身能够认识到的更大的进步。管理者需要从人获得结果，而高级执行者需要的是激励所有的人。”
　　程美玮先生还强调了具备良好沟通能力的重要性。“你可能是世界上最聪明的人，但是你要不能使你的想法准确的传达出去，那么你就不会被别人认可。”
　　在通用电器任职期间，他了解到了四个E的概念：Energy活力，Energize激发，Edge先锋（勇于做强硬决策）以及Execute执行力（以结果驱使的），这4个E他至今仍在参考奉行。随着他入职福特公司，程先生发掘了可以被最佳描述为开创并不断追寻与发展领先的商业模式、技术和产品，并且承担社会责任的企业文化。
　　关于中国国有企业，程表示国有企业需要在技术、市场运作及全球竞争的环境中寻求改变。国企也必须学会对改变要快速而果断地进行，寻找并支持领导团队中的变革先锋（ChangeAgent），更重要的是持续的传达一贯的策略。
　　在他看来，一个成功的领导者所具备的品质应包括自信、奉献、勇气、正直、谦逊、主动、坚韧不拔和百折不挠、取胜的热情、信守承诺以及不变即亡的思想。改变是经常发生的，无论对于公司、生意还是个人。如果你不做出改变，你就会走向末路。
　　顶尖领导力积极聆听与问题解决为了防止或减少人与人之间沟通误解的产生，领导者理所当然的应成为一个良好的积极聆听者，但还有其它理由也同样具有强制力，驱使领导者必须具备这种技巧。
　　近三、四十年来，部分心理学家已经试着去辨识在人际关系中，促成个人成长与心理健康的关键因素为何，这原先只针对于专业助人者（如：咨商员、心理治疗师）这人格特质与行为表现的集中性探索，激发起某些人开始对教师、婚姻伴侣、父母等角色这个人特质的研究。结果获致了一个共同结论，那就是在任何孕育个人成长与心理健康的人际关系中，都至少包含了两个必要元素同理心与接纳。
　　同理心是一种设身处地为人着想，以了解他人内心世界的能力，藉此可以知道对方如何评论所处的环境以及对于事情的观感为何，而积极聆听正好可以发挥这样的功能。在一个可以经常感受到被了解、被体谅的气氛下，将有助于个体的心理健康与个人成长，因为这种气氛可以促进问题解决，而问题解决之后必然会带来较大的满足感。一旦，当人们解决问题使需求获得满足后，他们就可以朝向马斯楼金字塔的较高层级攀升，以新的方式去达于自我成就感及自我发展的提升。
　　接纳就是以愉快的心情接受别人的行为举止，而〔可接受的行为〕就是位于行为矩形的上端部分：当然，我们无需改变那可以被接受的行为，所以我们可以接纳对方当时所表现出的举止（因为这些举止行为并未干扰到我们自己）。而默默倾听、理解性的回应，尤其是积极聆听都是表达沟通被接纳的回应方式，因为它们很清楚的传达出：我知道你的感觉。我知道你对这件事情的看法。我了解此时此刻的你有着什么样的心情。我对这件事情很有兴趣也很关心。我了解你现在的处境。我并不想改变你。你不必担心我的责备。
　　相对于默默倾听、理解性的回应及积极聆听，还有一些其它回应会传达出倾听者企图改变求助者的讯息也就是倾听者会发挥影响或主导的力量，希望改变求助者的行为表现。这一类回应会降低甚至抑制问题解决的能力，因此我将其称为〔绊脚石〕。
　　以下乃以实例说明十二种类型的〔绊脚石〕：
　　命令、主导、指挥你必须这样做。你不能这样做。我希望你这样做。立刻住手。去向她道歉。
　　警告、训诫、威胁你最好这样做，否则。。。。。如果你不这样做，就会。。。。。你最好不要去尝试。我警告你，如果你那样做的话。
　　教训、说教、哀求你应该这样做。你应当去试试。你有责任这样做。你有义务这样做。我希望你这样做。我主张你这样做。
　　劝告、提供建议或解决之道我认为你现在应该做的是让我给你一个建议那会对你有好处，如果。为什么不试试别的办法？最好的解决之道就是。。
　　说服、教论、争论你了解这来龙去脉。。？事实有利于我来告诉你实际情况吧。这样做才是正道。根据经验显示。。
　　评断、批评、不同意、责备你真笨，为什么要这样做。你这种想法不对。你太离谱了。你这么做不对。你大错特错了。这真是愚不可言的一件事。
　　赞美、赞同、正面的评价、奉承你总是有绝佳的判断力。你真是个聪明的家伙。你真是潜力无限。你进步许多。你过去一直表现得很好。
　　说坏话、讽刺、羞辱你真是草率、散漫。你怎么糊里糊涂的。你说话的样子好像自己是个工程师似的。你把这件事情弄得一团糟。
　　解释、分析、诊察你会这么说那是因为你正在生气。你妒火中烧。你真正需要的是。你和上司的相处有问题。你希望自己表现良好。你真是个夸大狂。
　　保证、同情、安慰、支持明天你就会好些了。一切都会好转的。黎明前总是会经历最黑暗的时刻。乌云之后必有阳光。不要太担心。情况没有那么糟。
　　探测、质疑、审问你为什么这样做？你这种感觉已经多久了？你试过什么办法去解决这个问题？你和其它人讨论过这件事情吗？你什么时候开始有这种感觉？你受到谁的影响？
　　岔开话题、转移目标、开玩笑想想事情好的一面。暂时别去想这件事情了。先所它搁在一边，去吃饭吧！这使我想起。你认为自己已经大难临头了。
　　倾听者的这十二类回应表示出，他们试图要改变发讯息者而不是完全的接纳，同时也让求助者感受到一种压力，而必须以不同于先前的方式去重新思考或行动，因此它们传达出一股不接纳的气氛，对于个人成长、发展及心理健康都无法提供有力的帮助。
　　为什么会出现这种情形呢？当人们因为惧于强制力量而做出改变或是因感受到被威胁、评判、贬损而试图改变时，往往无法充分发挥出解决问题的能力，因为这种气氛会产生一股防卫和抗拒革新的力量（人们会尽力维护在马斯楼第二层所有关于身心安全上需求），同时也抑止了一个人解决问题，所必须具有的自我表达及自我探索的能力。
　　在协助部属解决问题方面，倾听扮演了一个非常重要的角色它帮助部属自己担起解决问题的责任。但从另一个角度来看，上述十二种〔绊脚石〕回应方式却把解决问题的责任，从部属自己手中丢到领导者的手中。
　　让受到问题困扰的人自己负起解决责任，这是一种很重要的学习，因为：
　　第一、让部属自己知道如何解决问题，对于领导者而言是一项值得的投资，如此，部属较能独立，不会事事信赖领导者，较能够自行判断事情、游刃有余的去处理所碰到的难题。
　　领导得不可能自己独力解决部属在生活上、工作内或工作外的所有问题，他们不可能对每一种问题都有充分的了解，所以，让部属负起解决自己问题的责任可以减轻领导者的负担，使其无需冒险对自己所知不多的问题妄下解药。即使一个受过高度专业训练的咨商员都不会否认，要想完全了解他人问题是一件困难的事情，毕竟这种了解是相当有限的，所以，他们尽可能避免为案主直接研拟解决之道。
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