领导力是结合个人和目标的过程

　　很显然，杨壮的领导力立论是麦克斯威尔式的。领导力包括企业内能够实现业绩突破的各级员工的开拓能力。因此，企业要在战略实施前发现和解决领导力不足问题。可见，自主领导力的价值要远远大于主动领导力的价值。每一个“阿米巴”内部的每一位成员，在为自己和自己的“阿米巴”的业绩考虑时，如果缺乏为别人、为别的“阿米巴”着想的“利他之心”，“阿米巴经营”就不可能存在。总经理不是好的总经理，他老想当董事长。如果从组织的角度审视领导力的建设，我们会发现有着很多的挑战：随着企业规模扩大，单靠直线职能制地组织结构和层级形式下的命令，已经很难最大程度地协调资源，相互配合来很好地完成任务，执行力在明显下降，那么组织如何变革。组织的学习成长，好比是做容器。姚进荣对《财经时报》说：“如今，有力的领导往往被看作组织成长、变革和再生的最关键因素之一。”根据数十年的领导经验，姚进荣认为，要提高企业各个层级的领导力水平，必须做好两方面工作领导人才的培养和创建符合企业发展的企业文化。第三级是“公司强化管理培训项目高级班”？，其重点在于培养学员的“自我意识”和为未来做好“准备”，旨在使高级管理人员根据全球型领导人才模型，掌握承担高级管理职位而必备的关键性知识和技能。
　　虽然累，但苦得其所，因为我们都以完成当日销量目标为乐事。如果没有在战略举措推行前系统地评估领导力，就会导致高层管理人员在最后一刻还在忙于弥补差距，这会造成严重后果。毕竟，这些企业领导人中的许多人过去曾经是公务员，在企业发展之初都曾经得到政府的资金扶持。更少有人能够建立一套机制，在适当的时候培养具备适当能力的适当数量的领导者，以备不时之需。而在这种情况下仍然执行战略的企业，要么以为靠这种次优的领导层也能实现目标，要么以为只要实现部分原定目标就能获得相应比例的战略净现值。既然领导力是结合个人和目标的过程，那么结合的紧密、好坏程度就直接决定领导力的优劣。为什么下级越来越疏离我们。因此，总体来说外企的管理者更强调内部管理的“组织型”领导。偏好直觉而非战略性思考、个人英雄主义而非组织能力、信仰缺失中国企业家的领导力短板，凸显出一种“人治”色彩和机会主义特征。然而实际中，很多杰出的领导人和大师级的人物都是讲故事的高手，同时也是吹牛的高手。合理的授权是领导者对员工的信任，信任是黄金。企业中的个人英雄和精神教父往往是老板，但不一定绝对是老板。因此，民企管理者会比较倾向于“创业型”领导特质。领导力是资本的资本。由于变革的几率大增，领导在管理工作中逐渐占有重要的分量。组织的领导者采用物质奖励和精神鼓励的办法来调动职工的积极性。他提出的新型组织有如下特点：组织成员对待工作，对待组织的目标，对待上级经理采取积极和合作的态度，他们互相信任，与组织融为一体。华为任正非聘请一批“御用文人”相伴左右，这使得他们的决策建立在鲜活的市场信息与群体智慧之上，从决策风格上来讲，似乎他们都是专制的，但他们决策的信息源与依据则是民主的，这就是所谓形式上的专制实质上的民主。可是，在传统的思维观念中，领导者们习惯眼光朝外，将组织与员工个人割裂开来，以对立甚至对抗、征服的姿态去处理组织与其息息相关的“生态圈”中组织成员的关系，从而变成只见树木不见森林、只顾及组织忽略个体。