具备了影响力就一定具备了领导力吗

　　企业进入一个恶性循环，优秀的领导者要么工作负荷过大，要么疲于应付各种临时任务，因此没有时间来培养年轻人才。从长期来看，如果领导力差距长期存在，无疑会导致领导者数量与质量的下降。我努力让最聪明，最有创造性的人们在我周围。如果从组织的角度审视领导力的建设，我们会发现有着很多的挑战：随着企业规模扩大，单靠直线职能制地组织结构和层级形式下的命令，已经很难最大程度地协调资源，相互配合来很好地完成任务，执行力在明显下降，那么组织如何变革。组织的领导者采用物质奖励和精神鼓励的办法来调动职工的积极性。长久以来关于领导力的定义不一而论。如果你尊敬人们并且永远保持你的诺言，你将会是一个领导者，不管你在公司的位置高低。然而实际中，很多杰出的领导人和大师级的人物都是讲故事的高手，同时也是吹牛的高手。中层管理者是企业的中层执行者。可是，在传统的思维观念中，领导者们习惯眼光朝外，将组织与员工个人割裂开来，以对立甚至对抗、征服的姿态去处理组织与其息息相关的“生态圈”中组织成员的关系，从而变成只见树木不见森林、只顾及组织忽略个体。军事领导力的目标也最为清晰，对于执行力的要求也更加高。绩效没达标，价值观与公司不吻合也很简单，马上请他走人。因为有了“20的时间”这样的管理模式，我们发现，20的时间内完成的产品的成功率很高，因为员工更加投入。姚进荣对《财经时报》说：“如今，有力的领导往往被看作组织成长、变革和再生的最关键因素之一。第三级是“公司强化管理培训项目高级班”？，其重点在于培养学员的“自我意识”和为未来做好“准备”，旨在使高级管理人员根据全球型领导人才模型，掌握承担高级管理职位而必备的关键性知识和技能。华为任正非聘请一批“御用文人”相伴左右，这使得他们的决策建立在鲜活的市场信息与群体智慧之上，从决策风格上来讲，似乎他们都是专制的，但他们决策的信息源与依据则是民主的，这就是所谓形式上的专制实质上的民主。偏好直觉而非战略性思考、个人英雄主义而非组织能力、信仰缺失中国企业家的领导力短板，凸显出一种“人治”色彩和机会主义特征。”根据数十年的领导经验，姚进荣认为，要提高企业各个层级的领导力水平，必须做好两方面工作领导人才的培养和创建符合企业发展的企业文化。如果没有在战略举措推行前系统地评估领导力，就会导致高层管理人员在最后一刻还在忙于弥补差距，这会造成严重后果。或者，一家开拓新市场的公司可能会发现工程师过多，而业务开发人员却不足。而在Google中国工程研究院，培训的时间更长，包括各种课程、到总部3个月的培训，公司甚至还愿意出学费让员工到斯坦福大学读硕士。”会后，90的人都决定愿冒这个风险，离开相对稳定的研究部门，随我加入全新的互动多媒体部门。他提出的新型组织有如下特点：组织成员对待工作，对待组织的目标，对待上级经理采取积极和合作的态度，他们互相信任，与组织融为一体。”美国前国务卿基辛格（HenryKissenger）博士说：“领导就是要让他的人们，从他们现在的地方，带领他们去还没有去过的地方。但是具备了影响力就一定具备了领导力吗。在我从事领导工作的时候，我很少用那种自上而下的方式，为我所领导的每一名员工安排工作。”有两个例子是迈克尔戴尔本人领导力（执行力）作用的明证：一个例子是戴尔电脑推动国际互联网的深度运用与普及化的过程。总经理不是好的总经理，他老想当董事长。因此，领导力核心是如何激发、调动组织人的积极性、主动性与创造性。此时，领导人（不一定是企业的总裁或CEO）一定要制定出一份清晰的跟进计划：目标是什么。组织的学习成长，好比是做容器。
　　同时，公司整体的信念或价值观也必须在员工身上体现出来。因此，民企管理者会比较倾向于“创业型”领导特质。