十几万人的大公司如何管理？任正非、刘强东的一封邮件说透了！

　　目前华为员工约18万名，京东员工的总数是16万名。未来，或奔向百万数量级，如此庞大的员工团队，管理会不会是一个难题？任正非、刘强东们的解决方案是什么？
　　高效、合理的制度建设
　　丘吉尔说：“制度不是最好的，但制度不是最坏的。”
　　管理学大师德鲁克认为：“一个不重视制度建设的管理者，不可能是一个好的管理者。”
　　在企业稳步发展下，制度甚至比资本、技术乃至人才更加重要，企业做大做强就一定要用制度来护航。
　　一个企业不能仅依靠企业领导人的威信、人格魅力去管理员工。企业的管理基础也不应该是随时、随地、随意由领导人临机处置，无章可循。建立企业管理制度可以大大降低个人因素影响企业的管理，依靠科学合理的授权、约束和控制，以及对制度适时的调整，使整个企业有效、健康地发展。
　　但现在很多企业管理者都希望能一劳永逸，殊不知任正非常讲“没有一开始的完美”。华为也是在不断地改进、更新制度当中成长壮大。
　　制度化管理是依靠科学合理的理性权威实行管理。制度不是定给人看的，而是定来遵守的，只要是组织内的成员，就会收到制度的约束。这个时候领导的作用就很显著了。著名管理学家亨利艾伯斯说，上级领导的职责是把下级的行为纳入轨道。
　　今天我们来探讨一下华为和京东的管理。
　　华为的成功就不多说了，典型的“知识分子军人能量”聚合模式的实践。
　　而作为企业领导者，任正非、刘强东无疑具有共同点：鲜明个性，铁腕作风。
　　刘强东在《我的经营模式》写到：创业之初，最让我疲于奔命的，实际上是培养团队。京东就是通过内部所建立人才管理制度，在满足需求的同时，也制定了各种苛刻的要求和标准，确保了京东内部的高效运作，避免了潜在的风险。
　　实际上绝大多数企业都没有华为京东那样的体量，但是华为京东打造的管理制度，确实值得我们在管理实践中学习。
　　华为再度升级员工管理，任正非签发十六条军规
　　1。商业模式永远在变，唯一不变的是以真心换真金。
　　2。如果你的声音没人重视，那是因为你离客户不够近。
　　3。只要作战需要，造炮弹的也可以成为一个好炮手。
　　4。永远不要低估比你努力的人，因为你很快就需要追赶他（她）了。
　　5。胶片文化让你浮在半空，深入现场才是脚踏实地。
　　6。那个反对你的声音可能说出了成败的关键。
　　7。如果你觉得主管错了，请告诉他（她）。
　　8。讨好领导的最好方式，就是把工作做好。
　　9。逢迎上级1小时，不如服务客户1分钟。
　　10。如果你想跟人站队，请站在客户那队。
　　11。忙着站队的结果只能是掉队。
　　12。不要因为小圈子，而失去了大家庭！
　　13。简单粗暴就像一堵无形的墙把你和他人隔开，你永远看不到墙那边的真实情况。
　　14。大喊大叫的人只适合当拉拉队，真正有本事的人都在场上呢。
　　15。最简单的是讲真话，最难的也是。
　　16。你越试图掩盖问题，就越暴露你是问题。
　　17。造假比诚实更辛苦，你永远需要用新的造假来掩盖上一个造假。
　　18。公司机密跟你的灵魂永远是打包出卖的。
　　19。从事第二职业的，请加倍努力，因为它将很快成为你唯一的职业。
　　20。在大数据时代，任何以权谋私、贪污腐败都会留下痕迹。
　　21。所有想要一夜暴富的人，最终都一贫如洗。
　　细心的读者肯定已经发现，这其实有二十一条，但签发的时候就叫十六条军规，可能跟去年8月《十六条军规（暂定）》名称保持一致。
　　同样，在制度建设上，京东也有自己独特的一套：
　　《京东人事与组织效率铁律十四条》是京东的核心竞争力之一。
　　1。价值观第一原则
　　京东秉承“价值观第一，能力第二”的用人原则，通过能力、业绩和价值观体系量化标准评分，将所有员工分为五类：金子、钢、铁、废铁和铁锈。价值观很好，业绩能力也很好的人，是金子；能力、业绩不错，价值观也不错的人，是钢，大部分员工属于此类；价值观不错，但是能力稍差的，是铁；能力不行，价值观也不行的，是废铁；能力很强，但是价值观不过关的，是铁锈，是要坚决去除的。公司倡导“80钢20金子”的团队结构，以促进团队的稳定和发展。
　　2。ABC原则
　　公司在财权、人权、事权和问责四个方面实行两级决策或追溯制度，即除在审批权限设置中明确规定须经多级审批的事项外，对于管理者一般决策应在其向上两级中解决，如果涉及相应的风险追责（例如贪腐，合规性要求等）也是向上追溯两级。简单说就是按照级别划分，C级汇报B级，B级汇报A级。
　　3。一拖二原则
　　对于所有加入公司的管理者，公司原则上不鼓励过多引进过去单位的下属（公司特批群体雇佣除外）到其所管辖的部门工作（欢迎推荐到非本人管辖部门），以避免在公司内部产生帮派及小团体文化，降低公司经营管理风险。如有必要，经其所属条线的CXO批准，最多可引进两个人。该原则同样适用于所有内部异动的管理者（组织架构调整引起的除外）。
　　4。Backup原则
　　所有总监级及以上管理者入职一年期满时，必须从价值观、业绩、能力和潜力角度找到经人力资源部和A、B两级确认的、至少在三年内可以继任其岗位的候选人。若未达到要求，公司在第二年将不给予该管理者晋升、加薪、股票授予和其他任何附加资源投入（比如领导或承担新业务等）。如果在该管理岗位满两年仍然没有继任者，则该管理者必须离职。
　　5。NoNoNo原则
　　对于其他部门、一线员工和客户提出的与被要求人或部门工作职责范围有关的需求，没有事实或数据能够证明他人需求是不正确的，不允许SayNo。
　　对于涉及两个“凡是”的要求，应认真对待，不允许随意说No。即“凡是涉及客户体验改进的要求，凡是涉及公司未来业务发展的要求”。如果针对涉及上述两个“凡是”SayNo，必须报备被要求人的直接上级或部门负责人共同决策，才能SayNo，且相应“SayNo”的邮件在发送给要求人的同时，应同时抄送给被要求人上级或部门负责人，该邮件将留存为records，便于事后回顾和追溯。
　　公司提倡对管理者放权、授权。当业务出现问题的时候，管理者能在自己权责范围内解决的，可以不向上汇报。但不能刻意隐瞒信息，跟下属说“这事不能让领导知道”。
　　6。七上八下原则
　　为适应公司快速发展的要求，满足关键人才的大量需求，进一步落地4S人才观（StyleStageSpeedSuccess），针对价值观良好，能力达到目标管理岗位任职资格要求70以上的内部员工，尤其是年轻员工，大胆地予以提拔和任用。针对成熟业务及体系的经理级及以上的管理岗位空缺，坚持内部优先的原则，要求80以上通过内部提拔，给予内部员工更多的平台、土壤和资源，来培养我们自己的核心管理队伍。
　　7。九宫淘汰原则
　　公司每年从绩效和潜力双维度对内部人才进行盘点，根据人才盘点九宫格位置实施相应的管理举措。对于7、8、9格的高绩效、高潜力员工给予重点发展、培养和激励。对于2格（差距员工）与3格人员（基本胜任）通过调整岗位、辅导培训等方式优化改善，对于1格人员（问题员工）严格执行淘汰。
　　8。两下两轮原则
　　所有管理者每年至少两次下一线支援；所有管理者、PT10及以上人员、产品经理岗（技术研发类）人员每年至少两次去其他部门轮岗（其中至少有一次是去对口业务或协同部门）。每次轮岗时间不得低于一个工作日，上不设限。轮岗发起分为主动申请和业务部门邀请两类，任何部门不得以任何理由（包括数据信息保密等）拒绝他人的轮岗申请。
　　9。8150原则
　　设置机构要满足一定数量的管幅要求，一般情况下，编制上管理人员含实线和虚线下属的管理幅度不低于8人，仅在实线下属多于15人时才能设置平级或下级部门。对于业务相对单一（如分拣、包装、配送、客服等）的最基层部门，其管理者管理幅度应较大，在满足管理幅度不低于8人的情况下，仅在实线下属多于50人时才能设置平级或下级部门，或设置副职（限京东物流区域）。
　　10。24小时原则
　　所有管理者对于任何工作请示及需要批复的邮件24小时内必须回复。所有管理者必须保证电话24小时开机并接听电话，保持沟通渠道的顺畅。对于所有需求，所有员工需要在24个工作小时内解决，如因特殊原因确实有困难的，需要明确向需求方说明解决时间表。
　　11。会议三三三原则
　　内部会议要求会议核心内容不超过三页PPT，会议时间不超过三十分钟，决策会议不能开超过三次。同一问题超过两次会议决策不了，就上升一级做决策，三次会议必须解决问题。
　　12。考核铁人三项原则
　　所有员工管理者的考核KPI都不超过三项，超过项列入警示或观测项。考核KPI全面简化，只聚焦最关键的驱动因素，把精力放到最重要的事情上。
　　13。内部沟通四原则
　　内部沟通时间分配“721原则”、汇报讲层级、沟通是平的、谁牵头谁担责
　　14。组织五开放原则
　　周报开放、例会开放、数据开放、战略开放、人才开放
　　制度建设并不能帮助公司直接盈利，但是却可以推动公司向着盈利的方向逐渐加速。想成为一流的企业，就一定要有一套相匹配的管理制度。换位思考，华为十六条军规、京东铁律十四条放到你们公司是否能够很好的执行？