快消行业的好领导都死在自己人手里

　　业务的苦逼从跟领导开始
　　文丨快消
　　以往，我们写了很多企业领导做了什么样的决策，导致企业发展不利的故事。作为事后诸葛亮的点评人，我是希望这样的案例能让其它公司的决策七天预见风险，避免一下。今天，我们换个角度员工的执行对领导的伤害。
　　为什么现在的好领导都活不下去，反而是那种想着在我死之前先把下面的人踩死的领导却活的好好的。领导之死
　　马云说，员工离职无外乎有两点：一，钱没给到位；二，心里委屈了。而让员工觉得心里委屈的，通常是因为自己的领导换了。
　　前几天，有个业务主管老王跟我讲，他离职了。离职原因就是区域换了个新领导。用他的话说，新领导会拍马屁，跟上面某个大领导关系好。所以，被任命到他这个区域做了大区经理。而这个新领导其实没什么能力，到这边后业绩没上去，还把整个市场弄得乱七八糟，经销商、业务们都怨声载道。新领导的私德也十分有问题，等等。他认为，看不到希望，就离职了。
　　于是，我问了他几个简单的问题：为什么换领导？
　　他说，因为区域的业绩不好，几年了没什么增长，所以公司想换个人试试。
　　在详聊中我得知他所在的区域，以前的销量很出色，后来因为一些特殊原因销量下滑。而后公司安排了他以前的领导、老李来负责这个区域。在过去的五六年里，老李也算勤勉，对下面的兄弟十分好，团队稳定、氛围良好。但就是业绩一直上不去。所以，公司在一年前给老李换了一个闲岗，调了一个优秀区域的人接替老李。但，一年过去了，业绩没有提升，也没有向好的表现，只是安排了一堆自己的人。
　　我对他说了一句非常不客气的话，老李被调岗，你们下面的每个人都有责任，你们有为老李的留任做什么特别的努力吗？他在这里五年，你们只念他的好，可曾为他的好而拼命？
　　首先，这个公司没问题。并没有因为业绩不好就把老李淘汰，而是给他换了一个相对清闲的岗位，等待退休。要知道，作为销售人员，大家给公司的交待只有业绩，公司看的也是业绩。而公司给了老李五年的时间都没把业绩提升上来，换一个人来试一试，也是正确的选择。
　　我之所以说是员工的问题，就在于所有的业绩是通过一线执行来完成的。在过去的五年时间里，大家真的拼过命吗？可能有人会说，那是因为老李做的决策有问题，所以大家业绩都完不成。
　　这就是我们作为一线执行人最容易甩锅的地方了，是的，我们业绩完不成就说上面的决策有问题，难道我们就真的一点问题没有吗？有多少人是因为领导的好。领导默默扛着所有压力，让员工干就行了。我不信，五年里这个老李没有一次向大家流露过业绩的压力；而这五年里，下面的员工是不是能给一些建议或者某个人可以给区域打个样儿，通过老李多要人、要资源，把自己负责的区域打造出来呢。
　　既然，你说老李是个好领导，这些要求他应该会满足。可，结果呢，整个区域一团和气，没有一个人站出来说帮老李扛下点业绩。更多的可能都是想着我完成自己的任务，或者如何让领导体恤我这市场的问题，把我的业绩目标降一降。
　　说得再不好听点儿，甚至会有员工在某次自己的工资没拿到理想的状态，跟其它区域的人比，觉得一样是上一个月的班，别人拿了一万，自己拿五千，这都是因为老李这样的好领导自己没有决策能力，不能把市场做好，让自己白上一个月的班。或许，换个别的人来领导，可能更好。
　　只不过，接替老李的新领导，比老李还要差，没满足大家的期待，所以，老王们才会选择离职。
　　好领导都有的问题是，宽厚、仁慈，会站在员工的角度去考虑问题。他们通常早年也是业务出身，从一线一步一个脚印爬上来，通常也是不太会走近途，所以，他们的升迁之路也比较难。到了领导岗位后，自然而然亲近于一线，是把一线的业务当兄弟，为一线的业务着想。为此，他们甚至不惜与公司对抗，认为公司的政策脱离市场，是给业务增加负担。
　　他们会默默承受这些来自公司的压力，总认为给业务、给市场一些时间来调整，成长，会取得不错的成绩。结果呢，不好意思，作为企业，要求的就是业绩。所以，这样的好领导忘记自己的身份，为员工承担了太多东西，自己先牺牲掉了。而员工呢？在领导用自己的前途为员工换取的时间里，真的成长了吗？感觉不太会，反而，员工会觉得这样的舒服会一直存在。而他们不一定知道自己的舒服是在吸领导的血。领导的苦
　　曾跟一个朋友讨论如今每个企业都推的SFA系统，谈到如今的业务员，被困在系统里，每天就是拍照、造假、公司要求的事儿越来越多，业务员的薪水越来越少，大家能招到的新员工也越来越少。
　　这位朋友说，当年，跟我们的兄弟说大家努力要一个月的薪水能买一平米的房子；如今呢，二十年过去了，别说一个月的薪水买一平米的房子了，一年的薪水能买一平米的房子吗？而公司给业务员的要求越来越多。你看着自己的兄弟，吃那么多苦，不难受吗？你作为大家的领导，作为老大哥，不得为他们争取些什么。
　　这个朋友也是一个从一线升上来的好领导，每周有四五天的时间跟一线兄弟们一起跑市场，对市场上的兄弟全方位的关照，是一个难得的好大哥。
　　是的，企业的数字化都说是帮员工赋能，但实际执行下来，说好听些是指导业务的作业，让业务按公司制定标准来执行。说不好听就是监视业务，看业务员有没有达到规定的拜访网点，有没有到网点去整理自己的排面。
　　可如今被监视的业务员待遇，何尝不是我们自己作妖作出来的呢。以前，快消行业都在高速增长期，所以大家找几个网点、批发网点就能把业绩完成。或者把货压给经销商就不用管了，大家该干啥干啥。彼时，真是钱多事少。早年没少听说过某品牌的业务穿半截袖进的某宾馆打麻将，再出来的时候，发现外面下雪了，自己都没冬装。
　　这可能是夸张了些，但彼时的业绩就是太好完成了。养成了不好的习惯，在快消不景气的时候，企业从产品要销量也要从管理上要销量。大家都知道自己的业绩是怎么来的，就拿最畅销的可口可乐来讲，它的上市率也没有烟草的一半高。所以，企业都会想，我这才200万的网点，就有这200多亿的销量，如果我的业务再把网点提高一些，业绩不就能上来。
　　而真的靠业务的主观能动性去完成，基本是不可能的。员工都是以KPI为导向，不是说你设的考核越少，我完成的成果就越好；相反，你设定的考核是100，员工大多完成是80，好一点是85，你想让他们完成101，发挥多劳多得的主人翁精神是不可能的。
　　我们以知名快消品牌加多宝为例吧。早年，他们的政策就是你的市场业绩潜力是120万，你领导完成是80万，明年就给你订85万，挑战90万。慢慢增长，所以，早年间大家拿到的业绩分都在100分以上，而每年旺季、周六加的班，是要按加班付双倍薪水的。
　　那个时候，业绩在狂升，市场氛围好，没有竞争对手当时主要目标是做中国的可口可乐，但那并不是真正的战争。当有一天，加王分家，这是加多宝人第一次面对一个真正意义上的对手。
　　于是，大家打不了硬战的问题暴露出来了。无数早年在各个区域取得不错业绩的人纷纷离职。而面对越来越差的业绩，大家都认为这是当时的销售负责人王强领导不力的问题。要知道，加多宝老板陈鸿道在排员工执行能力时，也是把王强排在第二的位置。甚至，早年间从百威挖过来营销总监王道也认为接替自己位置的只有王强。
　　这场战争，失败是必然的。团队确实没打过这样的硬战，大家过得太舒服了。举个简单的例子，即便如今加多宝的业绩已经衰落到如今的地步，还会有加多宝员工认为自己的敬业是几乎每天都去办公室这一条作为打工者的基本品质。
　　当王强被离职后，加多宝的各种潜在问题一一浮出水面，上游的断供，人员的大裁撤，业绩的下滑。大家才知道他彼时自己承担了多少责任，也知道那些年，一直传的，春节可能不发花红，不是谣言，因为员工签合同没有说花红是必须发的。之所以那么多年不管再难，不管发得再晚，大家还是能拿到花红，也是王强想办法帮员工争取的。
　　兄弟们辛苦一年了，都指望着花红呢，不能让大家过不好年吧。
　　然而，他还是在很多员工的愤恨中，被离职了，而且是以一种十分过分的方式。其实，他可以开个发布会，为自己做个说明，但他并没有。某个了解他的人说，毕竟是当年王老吉双倍薪水都没挖动的人，跟加多宝还是有感情的，这点委屈他还能承受。
　　最后，想对一线的员工说一句，好好评估下你的领导，如果觉得他真的是个好领导，请你为了他的留任，拼一下命。毕竟他其实也是一个打工人，不过是位置高一点罢了