阿里零售通，新零售挨的毒打，会是社区团购的明天吗

　　文丨快消君
　　十年饮冰，难凉热血，大家好，我是快消君。
　　阿里零售通基本算是失败了。与京东直接宣布新通路成为京喜事业部的一部分，并把微信号由京东新通路改名为京喜通不同，阿里零售通的改变都是大家通过一些事实行为推断的。
　　先是有媒体报道阿里内部已成立MMC事业群，聚焦社区团购业务，整合了零售通和盒马集市，新事业群负责人为阿里B2B事业群总裁戴珊；再是原阿里巴巴零售通负责人林小海转而负责大润发，再后来很多供货商发现，零售通很多地方的大仓没了。
　　但一切只是推断，阿里巴巴没有承认也没有否认。从2016年2021年，五年不到的时光，零售通依然没有完成盈利1元的目标，但我们不能否认它对整个快消行业的改变是巨大的。那些小变化
　　零售通对快消最大的改变在于员工和企业的关系。零售通没来之前，一线的快消人员是企业最大的财富。通路精耕、经销商拜访，谁家业务员多，谁家销量就好。业务人员成了快消企业发展最重要的基石。
　　而零售通改变了企业与员工之间的雇佣关系，提出合伙人、城市拍档的概念，大家不是谁隶属于谁，只是共同为财富而努力的人。并且，城市拍档用了阿里提供的品牌、技术还需要交纳一定的费用，费用是每年都收的，你看过谁帮企业推品牌，不仅收不到工资、还要交钱给企业的？零售通就这样干了。还规定每个人员掌握的门店不要多于150家。
　　虽然条件苛刻，但作为错过了淘宝，错过了天猫的传统快消业务们，还是急不可耐地上了零售通这条大船。
　　这也让传统通路精耕的企业看到了新路数虽然快消行业基本十年以上没有涨过工资，但人员成本还是越来越高。早有企业想把这些人员转到经销商那里去，或者干脆把经销商人员变成自己的业务。当然，自己的品牌没有阿里那么强硬，所以，工资还是要发一部分的，另一部分由经销商出。
　　于是，我们看到农夫山泉大手一挥，把员工转到经销商那里，变成合属员工。公司发底薪，经销商发提成。只是，农夫山泉此次变革并不彻底，留了很多老员工成为专属。因为五险一金的不同，让合属员工觉得不公。如今又把员工从经销商转为企业合属，成为激励手段。
　　在这方面，今麦郎的表现就比较好。今麦郎那边的四合一比零售通还要早一些。并取了一个更好听的名字叫小老板，说实话，今麦郎在起名这块儿有自带流量的能力，什么一袋半、小老板，听着就让人有欲望。
　　其实，这也不是什么太新鲜的操作。零售通彼时负责人林小海的老东家宝洁，在中国的操作一直是这样。宝洁中国有8090家经销商，每个经销商需要雇佣多少名员工，归宝洁公司管理使用。只是，宝洁也不敢收这些员工品牌使用费而己。
　　城市拍档掌握150家店也是经过准确测算的，这样的员工基本是即能有效服务，又不会把所有点都控制在拍档手里。如今，快消企业员工的路线拜访，除了可口可乐这种补货式拜访，其业务员掌管的门店较多。其它的通路精耕企业大体都是市区每人每天25家店，县城每人每天20家店。以9天或6天为一个拜访周期，城区业务员掌控终端的极限是225家，下限为150家，县城则是180家，下限120家。各家建各路
　　上述，只是改变了快消企业与员工的关系，而接下来阿里零售通推动了快消行业数字化的进程。
　　零售通成立之初的目的就是以服务终端小店、夫妻店为主，希望建立企业直到小店（TOB）这样的环节。也就是原来经销商覆盖的网点，由零售通的大仓覆盖，而服务小店的由厂家业务改为零售通的业务。
　　阿里给这个过程取了一个很好听的名字叫去除中心化。何谓中心化，就是这厂家到终端门店里的每个环节。厂家到省代到市代到批发商到二批商，这中间的每个顿点都是中心点，就像是一个体内的瘤一样，需要去掉，能节约大量的费用。同样，从总部到大区总到省区总到城市总到业务，这些环节每一个人，都是一个中心点，也都需要去掉，帮企业节约工资。这两部分充斥着庞大的快消费用。
　　事实上，这属于典型的理论很好，但逻辑有问题。去掉这些中心点，那零售通不就成为新的中心点。企业不可能让零售通取代经销商这个群体，更不可能让自己的业务网点、销售路径都掌握在零售通手里，让自己成为一个只拥有品牌的生产机器。试想，企业这么干了，不就都成了南极人、北极绒这些品牌了？
　　其实，零售通正常应该是企业通往B端的高速公路，把一方面的资源调到另一方缺资源的地方。零售通收点高速费什么的，这点大家都能接受。可零售通实际的做法是把货车停放在高速路上，让自己做中间商，扼制企业和B端的命脉。
　　零售通的逻辑不通，但它为企业的基建提供了很好的建议企业需要修一条到B端的路。
　　从零售通之后到现在，90以上的快消企业都推出了自己的路线拜访系统（SFA），还推出了自己的toB的订单系统，让终端门店通过在订单系统上下单，取得各种进货奖励、陈列费用等等，经销商们则起到一个打款的仓库、配送的作用。
　　现在，快消企业这套系统与零售通不相上下，该有的功能一应俱全。但系统是工具，所有模式都是先有产品再有方法，最后才是用工具把产品、方法进行融合。
　　用专业点的话说就是机制能解决人和渠道的活性，运营解决用户的购买行动。决定运营的在于产品属性及营销方法。
　　而很多企业如今的数字化大多是为了数字化而数字化，根本没有考核自己的产品以及营销方式。
　　举个简单的例子。员工为什么不愿意用SFA，就如同经销商不愿意企业用零售通，不想被取代。而员工更不愿意用所谓的订单（toB）系统的原因在于，一不方便自己管控终端，终端可以看到各种费用，业务不能利用信息不对等，来合理分配自己的费用。再者，在终端客户看来，企业的员工除了配送外，还有一个作用就是给终端客户整理排面、盘库存等打小工的作用。目前，员工更多是补货作用的就是可口可乐的业务员，因为，别人销量在那里。即便可口可乐也是每年推10多个单品，也是需要业务员去上新的。
　　其实，在零售通的教育下，各个企业都已经自己修上了路，修路的结果就是各路各不相同，一个B端要想订货需要点开太多的订货软件或小程序。在快消企业都已经跟零售通进入一个赛道的时候，大家都意识到修路的好处时，零售通要做的就是如何让这些路变的更宽，能运更多的货，让终端在一个软件上下所有的产品，让企业的经销商来配送，让业务员的服务更到位。
　　也就是不监视业务，不控制厂家渠道，不取代经销商，只是做个基建的路，在这个路的帮助上，推出一些成功的新品。
　　其实，零售通是有类似成功案例的。比如，RIO在零售通就成了新的爆品，销量节节攀升，如今的低度果酒热，也与零售通和它的城市拍档是分不开的。
　　这也是为何外界说2019年零售通销量过百亿，并提出2020年目标是盈利1元。
　　然而，这一切在2021年终止了。回到社区小店
　　社区团购相较于零售通真是好菜吗？
　　阿里集团此前一直是围观者，也就是背后的投资者（如，十荟团）。如今是亲自下场撕杀，来抢小弟的饭碗。
　　那么，社区团购的逻辑就是对的吗？真的是所谓的把B、C一体化打通了？曾经零售通成为终端店家的比价工具，社区团购会不会成为消费者手中的比价工具？零售通不成功的点在于始终拿不到各大知名厂商的合作，大家都对它防一手。
　　同样的社区团购就能拿到厂家给的产品？很明显，厂家对社团是睁一只眼闭一只眼。而厂家的产品又有多少是流到消费者手中了？有，但是明显没有流入B端的多。曾经，社团是靠团长、团员卖生鲜，而如今却又改为配送各种快消产品。
　　社区团购的目的就是为了烧钱获得更多的GMV（商品交易总额），去换上市，是为了眼前的利益。这与企业长远发展是矛盾的。
　　同样，社区团购是让消费者走5米，去提货，消费者都能走5米的路程，不就是回到以前逛社区小店的节奏吗，这些APP所给的信息，不就是把以前的DM单张赛进手机里？
　　当初，让消费者变懒的是平台们，如今让消费者变勤快的也是平台们。当消费者是什么？
　　而社区团购的烧钱节奏可不是零售通能比的，零售通是跟新通路唱二人转，因为逻辑问题投入的费用也不多，不然也不会成为简单的比价工具，宣传力度也不到位。请的城市拍档也没工资，还挣钱。
　　可社区团购呢，你要养团长，即便说不养团长了，那么多企业在你之前下场，你做的就是烧钱不设限。美团、滴滴，拼多多，都看中了这块蛋糕，你确认你能赶上这波？
　　其实，零售通已经改变了企业的习惯，它离成功就一步而己，如今却要重头来过