中国企业人才管理

　　中国企业人才管理
　　导语：在企业的可支配资源中，称人力资源是第一资源，是当之无愧的。因为人，首先具有体力，体力是企业组织工作劳动的必备要素，是企业生存的必要条件；第二，人具有脑力，脑力是企业发展的充分条件，脑力可以使人通过整合其他各种资源，优化资源组合，为企业创造价值。从许许多多的企业的发展历程中，我们可以提炼出一条亘古不变的规律：凡能够重视人力资源的，由弱而强，企业能够得到可持续发展，乃至基业长青；凡不能够重视人力资源的，由强而弱，可能会盛极一时，但终究必败。当前许多中国企业已经认识到人力资源是公司的关键资产，是影响全局的因素，但是实实在在把人才管理做好的，做到位的，少之又少。我们从近两年的中国人才管理状况调研报告反映出的人才管理理念落后、技术落后等问题，以及从富士康员工接连跳楼、制造类企业用工荒等事件中，均可窥见一斑。所以，无论从长远发展考虑，还是解决当前棘手问题，提升中国企业人才管理水平日趋紧迫。本文充分结合现有的相关理论研究和一些企业的管理实践，对此做出探索性的研究。
　　中国企业人才管理
　　一、中国企业存在的官本位管理思想问题及对策
　　中国几千年的历史和文化传统中积淀形成的官本位意识，或浅或深地烙印在我们每个人的潜意识里，严重影响了人本管理思想的发展。在中国企业里，人本管理思想的最大对手不是资本，而是官本。改革开放几十年，中国企业在设备技术、产品市场等方面的思想认识已经有了很大的转变，但在人才管理方面仍受计划经济体制所形成的思维和行为模式的影响，跟不上市场的变化。主要表现为上司开动脑筋发布命令，下属就只管执行。上司掌控着执行计划日程的手下。下属都要服从自己的顶头上司，每一个下属都按照顶头上司的意思办事，或者说下属会按照自己理解的领导的意思办事。这样便给人才的发展、管理设置了障碍，结果是下属：不愿意表达不同意见；如果没有问及，不愿意汇报自己了解到的情况；不愿意主动创新。一心向上的下属们自然一心一意做好上司交代的工作，或者上司示意的工作，因为上司可以决定下属在公司的职位，也可以决定下属的去留。同时，在这种环境下，但凡有点本事的人心里都不会舒服，久而久之，就滋生了跳槽的念头。由此可见，官本位的管理思想严重影响了人才的能力发挥，使企业的人才流失现象日趋严重。最终，使得人才危机，逐渐演变为企业生存危机。所以必须以现代人才管理的核心理念以人为本的管理思想替换下旧时的落后文化。
　　改善的对策有：
　　1。尊重员工。
　　公司的所有管理者都有责任把每一位员工视为独特珍贵的个体。要看到员工最具风采的一面而不是表现欠佳的一面，即发现员工身上的闪光点。要坚信绝大多数受到公正周到待遇的员工将更快更好地完成工作。管理者要以满腔真诚赢得员工的信任，要乐于聆听，待人公正，细致体贴，尊重他人并且在乎他人感受，以理服人，不命令他人。
　　2。培养员工的自信和自尊。
　　不要把惧怕当作积极动力。上司使用恐惧的管理手段，只会极大地打击员工的自信和自尊。如果员工缺乏自信，他们的工作将效率低下，也不会在工作中获得满足感。缺乏自信会带来挫败感、无助感、甚至自卑感。这就直接导致员工无法集中精神完成既定工作，不愿冒险，在机遇降临时也畏首畏尾。培养员工的信心其实很简单，只要让他们大显身手为企业发展做出贡献，真心赞赏他们的优秀表现就可以了。自尊与自信相生相伴。如果员工觉得自己的生活充满意义，自己的工作也能为别人带来价值，那么自尊心就油然而生，就会更深入地参与工作，推动企业发展，实现未来的成功。所以，每位管理者都要明白培养员工自信和自尊不是儿戏，是必须肩负的重要责任。
　　3。培养员工。
　　每个管理者都要培养他的员工，挖掘员工的潜力，从员工中培养管理层的新生力量。常用的方法有：让员工参与决策；把工作授权交给员工做；教会他们责任感；对员工高标准严要求；定期更换任务等。管理者要切实帮助员工取得成功，这才是核心理念。
　　4。让员工受益。
　　所有的管理者要抓住每个机会，让员工相信他们的辛勤努力正是对公司的宝贵贡献，公司现在的成绩和未来的成就都有他们的功劳。然后，让员工不仅了解自己的岗位，还要了解整个企业包括经营目的、成功的关键要素、企业文化、盈利模式、优劣势、机遇与威胁等。这样，员工才会感到他们确实与企业荣辱与共，才敢于乐于以主人翁的姿态自由发表超出自己岗位职责之外的见解。通过员工们的献计献策，提高生产效率，增加企业收入，降低成本。
　　二、中国企业对人力资源的认识仍停留在雇佣‘人手’阶段的观念问题及对策
　　众所周知，中国的低端制造业的工作环境一直受到人们的诟病，甚至被称为‘血汗工厂’，工人们需要每天连续工作12个小时，工作内容就是不断重复相同的操作动作，一天辛苦工作下来，薪酬只够基本生活。前段时间发生的富士康工人连续跳楼事件，就是如此工作环境下的极端案例，而更加普遍的现象，是中国制造业破天荒的发生支付高薪也招不到工人的窘况。我们再来看看发达国家的制造业，自动化的工厂里看不到人的踪影，人都隐身幕后，负责设计设备、产品和流程、拟订计划、指挥运作、进行维修或检测。生产效率和生产力大幅提升，员工从劳力密集的工作转换到脑力密集的工作方式，受过高等训练的高级人力取代了训练不足的操作工，高级人力获得更高的薪酬，拥有更高的社会地位。到底是什么原因导致两者之间会有如此巨大的差别呢？根本问题就在于，中国企业对人力资源的认识仍停留在雇佣‘人手’阶段，而发达国家则认为企业雇佣员工的时候，雇佣的是‘整个人’，不是只有‘一双手’。那为什么说企业雇佣的是‘整个人’才是正确的思想呢？因为很少有一种关系像人与工作的关系这样，必须整个人投入。所以企业必须重视‘人性面’，强调人是有道德感和社会性的，设法让工作的设计安排符合人的特质。此外，由于人有一种其他资源所没有的特性：具有协调、整合、判断和想象的能力，所设计的工作内容就需要加入一些判断力或某些技能，这样可以提高员工对工作的自豪感、成就感。然而，中国的企业绝大多数还没有认识到这点，致使人力资源成为所有经济资源中，使用效率最低的资源，白白浪费了众多有能力或有潜力的人才。
　　改善的对策有：
　　1。做好工作的筹划。
　　在此，有两个原则。针对机械性工作，以机械化为原则，即利用自动化技术，让机器去做本该由机器做的工作，以充分发挥机器的特性，即机器能够快速且毫无瑕疵地完成一件事情的能力。针对人的工作，则以整合为原则，整合各项作业，以充分发挥人类的特性，即能够将许多动作组合为整体的能力，以及判断、规划及改变的能力，要让担任某项职务的人看得到自己工作的成果，或许他的职务不是完整的部分，也要让他的工作自成一个完整的步骤。唯有充分了解和应用这两个原则，才能提升生产力。
　　2。做好人员安排。
　　这意味着必须把人才放在最适合他的职位上。企业需要的绝不仅仅是还过得去的绩效，企业需要员工充分发挥潜能，达到最佳绩效。员工需要的也不仅仅是能有所表现的职务，他需要的工作必须能为他的能力和才华提供最大的发挥空间，给予他最大的机会持续成长和表现卓越。所以，把哪个员工放在哪个位置，决定了他是否能成为有生产力的员工，也决定了他究竟能为企业的经济和社会优势加分，还是减分，以及他是否能从工作中获得满足，实现自我。一个人擅长的事情，通常就是他想从事的工作，工作意愿通常都基于工作能力。因此，管理者的最重要的任务之一是把安排员工职务作为持续性且系统化的工作来做。
　　结语：
　　随着全球经济竞争加剧，每个企业只有凭自主和创新才能找到出路，发展壮大，然而自主和创新，只有靠人才，才能实现，所以人才管理将会被越来越多的中国企业提升至战略高度。人才管理是一个系统工程，只有解决好基础问题，各种技术、工具才能发挥出更强大的推进效应，为企业的不断发展提供源源不断的人才流。