新来的管理者如何尽快上手工作

　　新来的管理者如何尽快上手工作
　　管理是和人打交道的工作，如果是新到的管理者，刚到一个新的工作环境，对新的这里一无所知自然很难开展工作。下面就是jy135网为大家整理的新来的管理者如何尽快上手工作的经验，希望能够帮到大家。觉得有用的朋友可以分享给更多人哦！
　　一、管理切勿头痛医头，脚痛医脚
　　李某是一家生产制造型企业的新晋主管，上任后，便发现了一个问题，由于近几年制造型企业员工流动率很大，所以经常有新员工加入。但新员工培训上岗后，在一段时间出现会生产线速度下降、次品率增加，由此带来的成本上升让李某觉得很苦恼，领导也希望李某尽快拿出解决方案，比如在减少由于新员工上岗导致公司产品质量有波动。
　　面对这种情况，李某一筹莫展！
　　为此，公司内部有人建议，想办法控制好新员工的生产过程，提出明确量化要求和奖惩机制，同时让老员工加强对新员工的带教和工作监控，减少因为技术不熟等原因出现的问题。但真的能从根源上解决所有问题吗？
　　在了解到详细情况后，笔者认为，新晋主管特别是从普通员工变为管理者后，最容易犯的错误就是头痛医头，脚痛医脚，缺乏多问几个为什么的意识。
　　在上面案例中，如果这个厂偶尔来新员工，这个问题就可以按照原有体系的操作办法开展，加强培训和监督即可，或者说这种现象出现也算正常。如果已经连续出现这个问题，新员工也成为一种周期性的破坏因素的时候，管理者就应该多问几个为什么了。为什么新员工总是出现？为什么新员工培训合格上岗后还是存在问题？为什么现有的管理流程中没有解决这个问题的方法？
　　这样不断深入挖掘，管理者就会发现，不是新员工的问题，而是管理体系的问题。原有的管理体系是按照员工基本固定的情况设计的，现在改为周期性地出现新员工以后，原有的体系、规则和流程都需要改进。在改进中不断修订预控计划、完善游戏规则，例如新员工技能训练是否要分级考核，是否要适当减缓和控制生产线的速度，老员工和新员工如何配合以减少堆积和堵塞，是否有降低员工离职率的办法？
　　管理者只有把更多的时间放在不断调整管理体系、规则和流程上，不断琢磨如何让这些条件更加满足现实情况的需求，保持或者持续改善整体的业绩，提高效率。而这个的重要前提，就是遇事多问为什么，不要想着过去对现在就一定对，头痛医头脚痛医脚只会让你越忙越乱，越忙越累！
　　二、只会自己做事不会用人做事
　　最近和一位做主管的朋友聊天，在谈到部门管理时，他很自豪地说：“我们部门很团结，执行力也很强，不管有什么事大家都一起上”。
　　听到这里，我不禁感叹，许多新晋主管都以自己的执行力强自居，所以在刚做主管的时候，也还是喜欢处处充当技术大拿，关键时刻做救火员、堵口，心里想着，只要能把这个任务完成，大家一起上也没什么。
　　而在现实情况中，主管的主要工作并不是完成一件一件的任务，主管和员工最大的区别，就在于员工只有自己，主管有一个团队可调配，所以新晋主管首先要学会了解自己的团队，思考如何让这个团队的整体工作效率和配合效果达到最好。
　　团队成员是主管手中最重要的资源，如何做到资源运用合理，紧急状况下有人可用，危机情况下有人可信，这些都是需要主管自己去慢慢调配和积累的，如果只是整天埋头于完成一件一件的任务，甚至只是忙于亲自上阵，这个主管都是不称职的。
　　从实际经验来看，优秀的基层主管是可以非常轻松的，远不像很多人想的那样每天又当爹又当妈那样辛苦。他们花费更多精力去从人岗匹配的角度思考整个团队的统筹规划，力争做到人尽其才物尽其用，不刻板地遵守“各司其职、各负其责”。
　　主管只有灵活全面地考虑每个员工的特性和岗位要求，让有能力的人不断找到机会锻炼自己和发挥更多的热量，让能力一般的人能够找到证明自己的舞台，让能力差的人做些力所能及的事，每个团队成员都能够通过完成任务获得个人能力的提升，同时也增强了对团队的依赖和向心力，与此同时，基层主管就变成了一个调度有方的中场核心，随时应对各种情况组织进攻防守，不需要拼命冲刺，也不需要舍命防守，这才是基层主管的最佳境界。
　　三、用人却不激励人
　　笔者认识一个集团的财务部门经理，他是一年前由于业务能力突出提拔到现在这个岗位。随着公司业务的扩大，他分管人员也从原来的2个增加到8个人。本来以为人多是好事，没想到人多麻烦事也多，总有一些人喜欢私下抱怨公司的制度，薪酬待遇，也有人对你的管理不满意。
　　时间一长，内部开始滋生一种懒散的氛围，大家工作热情不断降低，很多任务都是差不多就行，对他的命令也是当面一套背后一套，应付为主，不仅影响了本部门的士气，也对其他部门造成了不好的影响。
　　案例分析探讨
　　美国心理学家赫茨伯格在1959年提出“双因素理论”。赫茨伯格认为：“满意”的对立面是“没有满意”而不是“不满意”；同样，“不满意”的对立面是“没有不满意”，而不是“满意”。
　　公司的发展是不断变化的，制度和待遇等也会相应变化，所以单纯的制度和待遇的改变或提升并不会改变目前的不满意状况。
　　赫茨伯格认为，只有“激励因素”才能真正起到对员工的激励作用。这些“激励因素”包括：（1）工作表现机会和工作带来的愉悦；（2）工作上的成就感；（3）由于良好的工作成绩而得到奖励：（4）对未来发展的期望；（5）职务上的责任感。
　　团队管理中的一项重要工作内容就是调动和激发团队成员积极性，让团队成员在努力完成工作任务的同时，更多地感受到自身价值的体现，最终形成持续的自我激励的内在动力。
　　一个主管激励团队能力的高低，在一定程度上会直接影响团队的工作效率和绩效，这个恰恰是很多主管最头疼和缺乏的一项，很多主管在团队激励方面存在认识误区：1、认为激励是公司的事，自己没权利改变政策因此对现状无能为力；2、认为激励是人力资源部的事，自己只管搞好部门业务；3、认为激励是一次性的任务，季度或者年终跟员工谈一次话就够了；4、认为激励就是物质回报或者岗位晋升，精神激励没什么用。基于上述误区，主管在团队激励的方式方法上大多比较单一，最终效果也就差强人意，导致主管资历越深部门效率越差干劲儿越差。
　　从实际管理经经验看，在团队激励方面表现出色的主管，会把日常工作的百分之四十以上的精力用于团队激励，各种形式的日常沟通是了解员工心态、传达公司导。除此之外，针对员工不同的发展诉求，在可协调资源范围内为其提供帮助和支持，让员工在快速成长中得到价值体现。同时通过个人感情的维系和部门内部文化建设，让大家对团队产生较强的依赖性和向心力，时刻以团队整体荣誉为荣，以跟团队一起工作为乐。
　　持续的团队激励，是团队凝聚力提升的核心，因此，对于主管来说，学会激励团队才算是真正合格，才能达到事半功倍的效果。
　　四、只能表扬，不敢批评
　　有赞扬就应该有批评。在领导的工作中，批评也是一种必要的强化手段，它与表扬是相辅相成的。表扬的话都好说，人都喜欢听好听的，但是批评就未必是每个人都能接受的了。所以，在现实中，总有一些主管，面对下属的错误，不敢批评，怕伤了下属的自尊，破坏了团队的和谐气氛。
　　由于工作关系，最近和一位新晋升某核电集团技术处处长的朋友聊天，作为单位最年轻的处长，上任伊始便接到一个重要课题，这个课题需要本部门和其他部门的人员一起完成，所以内部他对几个技术骨干委以重任承担此项目。
　　但项目一开始，他就陆续接到其他部门的抱怨和投诉，认为技术处的人缺乏团队精神，既不分享自己的研究成果也不对别人的研究主动提出建议，对于集体讨论也常常敷衍了事。
　　他告诉我，被投诉的这几个人都是部门骨干，但同时个性都很强，所以经常出现部门不和的事情。为此，他也很烦，也一直酝酿进行“整风”，但又怕批评怕伤了他们自尊，而不批评又怕会影响团队的氛围。
　　批评，伤个人，不批评，伤团队。为此，他是左右为难！
　　作为同行，我十分同情他的处境，但又对他的某些做法不予认同。与中高层不同，基层主管与员工的接触机会更多，也更容易通过具体任务来发现团队成员的优势和不足，并有更多机会通过引导和培养让其逐渐认识和并改进自身问题。
　　关键在于成年人不是小学生，基层主管也不是老师，对待下属的错误和不足，如何恰当地指出并让他们乐于接受是非常讲究技巧的。有些主管就因为不知道如何批评而不敢批评，一味纵容或者隐忍，导致员工不断犯错或者始终无法正确认识自己，最终在部门造成赏罚不明善恶不分的局面，既影响了整个部门的风气，对员工本人的发展也不利。
　　但是“拉弓未必真放箭”，在批评下属时应该掌握一定的方法与技巧。我们不鼓励对员工的错误和缺点采取直接地训斥和指责甚至是谩骂，这些都会极大地伤害其自尊心和工作热情，甚至导致员工的业绩下滑和流失。比如上面这个问题，有经验的处长处理得就会不同：“很多时候，技术人员尤其是搞科研的人还是比较有个性的，不能用对待普通人的方法去对待他们。他们比较佩服的是技术上比他们强的人而不是行政上的权威，因此对待这种情况，我不能用行政权威压制他们，而应该从技术的角度寻找他们的不足并帮助他们解，比如在集体性的研讨会上提出他们目前遇到的一些技术上的难点，请大家讨论，并引导大家找到更好的解决办法和建议，通过这样的做法让他们认识到其他人的价值和集体智慧的力量，同时也让他们认识到自己的不足，我想这样比明确地批评他们会更有用，多来几次，他们慢慢就会改变原来的工作风格，融入团队了。”
　　实际上，优秀的主管最善于把握每个员工的个性特征和风格，并从中发现能够让其愿意为之改变的要素，如物质回报、个人成长、价值提升或是领导同事的肯定和支持等，从而让其产生主动改变的动力。另一方面，主管还要让成员清楚自己的底线和部门的原则，越过红线的人将受到严厉的惩罚。
　　有奖有罚，赏罚分明。只有建立在原则底线之上的赏罚分明的心理默契关系，才会避免主管与员工关系过度紧张，同时让员工在一个良性地环境中积极改善自身缺点，与团队共同进步。
　　五、上不能传，下不能达
　　对于中层管理者来说，“上通下达”更是一项十分重要的工作。只有沟通好与上级和下级的关系，才能得到上上下下的理解和支持，从而为所在部门完成工作目标、创先争优奠定坚实的基础。
　　笔者认识一位自升职以来烦恼不断的主管，自他上任以来，部门员工纷纷反映对公司新政策知之甚少，其他部门在干什么也不清楚，只有通过小道消息来了解，对员工稳定性造成了严重影响。同时，兄弟部门也纷纷向上级领导反映，指责他俨然一个民意代表，对公司的管理制度横加指责，对其他部门的工作也是说三道四。
　　为此，他十分委屈，我为工作经常加班，为什么就得不到下属和大家的理解呢？
　　其实，在管理中，很多新晋主管都会有一个误区，认为公司的战略决策离他们很远，他们只需要带领团队把手里的活做好就行了。员工有什么意见或者诉求，我就直接传达给上级领导，能解决就解决，不能解决也不能怪我。反过来，上级下发的制度命令，照本宣科地传达给下属，该奖奖，该罚罚，很少考虑自己需要在中间起到转化作用。
　　而在现实中，企业管理层级越多，信息的传递就越重要。有效的信息传递绝不是简单的当个传声筒，传递信息的过程中，需要每一级主管做深入了解和消化，弄清楚哪些需要贯彻执行哪些是重要参考？如何与部门实际工作相结合。同时，如何向上反馈也是需要技巧的，全文转达或强压民意都不妥当，如何将对公司和员工都有用信息上传，也是各级管理人员需要掌握的一个重要沟通技巧。
　　基层主管是离员工最近的一层管理人员，也是获取员工信息的第一人，如果员工不能通过上级主管这个渠道顺畅地获取和反馈信息，他就必然会选择或相信其他反馈方式和消息来源，诸如小道消息或采用不理智的方式来表达自己的意愿。
　　实际上，优秀的基层主管会通过有效的沟通处理好上传和下达两项工作，一方面及时将自己获取的信息加工整理后传达给员工，让员工对公司各方面情况有所了解，增强信心提高士气，树立正确的价值导向，另一方面，也会仔细甄别员工反馈的意见，做好解释说服和沟通工作，再把有价值的信息及时反映给上级和相关部门。实践证明，大部分员工反映的问题都可以在基层主管这里找到答案或者得到解决，只是有些主管一味地依赖上级和公司解决问题，反而使问题越拖越大，最终影响了士气和公司的正常运转。
　　六、只要权力，不担责任
　　一般来说，职位越高，权力越大，责任越重，但如何运用好自己手中的权利并承担起相应的责任，是每一个主管必须认真思考的问题。
　　最近和一位刚提升为总监的朋友聊天，上任伊始，下属主管便请求给予他们一定的费用审批权，为了更好开展工作，经过协商对下属主管在财务上做了一定的授权。但三个月以后，财务经理便向他投诉，反映下其授权属主管不严格执行财务制度，对一些不符合财务规定的费用没有把关直接审批，财务部门提出质疑他们又拒不解释。
　　为此，他十分苦恼，授权是为了更好的让下属开展工作，为什么最后会出现这样的结果？
　　从普通员工转变为主管，最大的变化之一就是在公司的行政管理中个人开始被赋予了一些权力，在某些问题上可以发表意见和建议，在部门内部的一些人财物等资源中可以有一定的支配权限。而主管能否正确认识这些权力和运用这些权力，取决于是否清楚地认识到权力背后的责任以及对公司的整个运转的影响。
　　在实际工作中，很多主管都希望上级多给他一些权力，以便在工作的时能得心应手，如财务报销，有些公司花1分钱都要总裁签字，这显然起不到控制作用而且还大大降低了效率。然而，赋予主管的权限也是一把双刃剑，用的好的认为这个是自己的责任，财务控制流程中自己要把好第一关，并控制不合理的开支，在这种心态下和责任下各项费用支出会变的更加合理和透明，部门员工对于财务制度理解更加清晰和准确，自觉遵守和主动遵守的行为增加。反之，用的不好的认为这个是自己的权力，甚至是给自己的一种待遇和福利，不加控制地滥用，最后的结果就是各种公款消费泛滥。
　　从实际经验看，主管对权力的使用反映了其对于权力背后所指向的责任，对责任越看重，对权力使用越慎重，反之就会造成权力泛滥和公司制度漏洞百出。
　　任何一个组织的管理都要综合考虑制度和人两个因素，制度确保无漏洞，而人则要确保各负其责，否则单一的制度管理太过刚性，单一的人来管理则无法提高效率和规模。
　　七、只顾自己吃饱，不管他人死活
　　所谓“一人得道鸡犬升天”，许多人被提拔后为巩固自己的地位大肆安插亲信。同样，有人觉得要想巩固好自己的位子，就必须争取并维护好自己部门员工的利益，“护短”和“争功”的情况都有，其实这个做法是非常要不得的。
　　作为新晋主管，常常会通过给员工争取更多利益的方式来获取大家的信任和支持，这种做法本无可厚非，但如果这种做法是以牺牲其他部门甚至全局利益为代价，就会引起部门间的对立，并导致其他部门群起效仿，最终形成山头主义和拉帮结派的不良风气。
　　因为工作关系，笔者最近和一位老总聊到这个话题，他最近刚提拔了一位部门主管，可半年不到，就麻烦一大堆，最突出的问题就是，他做了主管以后，好像自己就成了员工的代言人，见到领导就说他的员工多累多辛苦，天天吵着给他的人加工资发奖金。而且在部门合作中，动不动就指责其他部门员工欺负他的人，好几个部门的主管找到向投诉，说他只想着自己部门的人少干活多拿钱，不管别人死活。
　　为此，这位老总很郁闷，提拔前他是一个责任心强、待人友善的员工，深得同事和领导喜爱，怎么一提为主管就变成这样了？
　　在现代企业管理中，纵向与横向间的合作越来越重要，企业越来越希望打破“部门墙”的阻隔，让流程运转更加流畅和高效，因此主管的作用是促进合作和分工更加科学，而不是人为设置障碍，刻意与众不同。过分强调本部门的员工利益和工作表现，不仅不利于与其他部门合作，对本部门员工的心态管理和心理预期管理也不好，员工会逐渐养成凡事找主管的习惯，依赖主管去推脱责任、索取更多利益和协调工作，主管慢慢就成了员工的炮筒，哪里有障碍就推出来往哪里打，不愿意自己去协调和沟通，久而久之，别人也会觉得这个部门拉山头，搞帮派，只管自己部门吃饱，不管他人死活的主管是不能长久的。
　　优秀的主管在面临部门间矛盾时，首先会考虑主动沟通，与其他部门沟通分析产生矛盾或分歧的原因，从更有利于推进工作的角度出发商讨解决办法；在处理部门间关系的时候，也会更多鼓励本部门员工与其他部门员工建立着眼于长远的合作关系，不仅是工作上也要在私下处理好个人关系，最大程度在员工层面处理好工作，尽量不走领导协调的路线；在面对部门员工利益问题是，更多站在公司的角度，从有利于公司整体员工管理的目标出发，从公司的用人导向出发，合理奖惩。这样的主管，员工认为可信，同级认为可信，领导才认为可靠。
　　八、只会用人，不会留人
　　企业吸引精英加盟因素不外乎三点：第一，企业所属行业发展状况和前景；第二，企业是否有完善的机制和良好的企业文化；第三，各管理层的个人魅力。前两点都比较容易理解，在第三点中，就需要各管理层不断努力来达到对人才的保留和吸引。
　　因为工作原因，最近和一位公司的老总聊天，公司依靠在产品和技术方面的领先优势快速占领了市场，短短几年就成为行业先锋，但是也是由于这个原因，公司也成为了行业新进公司和后起公司挖人的焦点，而且这种现象最近一年愈演愈烈。
　　经过和几个离职人员的面谈，他发现大家大多抱怨的不是报酬问题，而多是跟自己的直接主管有关，比如不能给他们更具挑战性的工作，缺乏培养他们的意识，害怕他们超越自己而对技术有所保留等等！
　　据美国著名社会学家盖洛普调查发现：65离职者其实是想离开自己上司。而具体原因又无外乎几种：主管脾气秉性太奇怪，无法相处，这种属于极少数情况；主管对管理方法不当，太严厉或者太宽松；主管只管用人，不给下属创造发展通道和发展机会；主管压人，害怕下属超越自己，不愿传授更多技术诀窍或者提升技巧，与下属争功。凡此种种，归结到一处，主管在日常管理中，没有意识到下属的期望到底是什么，把下属当孩子、梯子或者傻子。而实际上职场中的人都是有自己的期望的，这种期望主要就体现在如何证明和实现自己的价值，反映到表面就是对待遇、工作环境和条件、晋升机会、认同感、人际关系、创新与创造等多个方面的重视。如果这些东西不能从主管那里得到支持和满足，他们就会对工作失去热情和主动性，久而久之，怠工、跳槽和辞职就是顺理成章的了。因此主管在日常管理中，如果不能有效地管理好下属的期望，就无法有效留人。
　　在实际工作中，优秀的主管会将大部分管理时间放在甄别和分析下属的期望上，通过识别下属阶段性和长期性期望，想办法帮助其实现相应期望，并提供有利的环境和条件帮助下属在公司健康成长。如此一来，在实现个人价值的同时，也为公司创造了最大价值。当然，也不是所有的下属都能留住，有些价值观确实无法吻合和引导的，期望与能力无法匹配的，主管可能也只能适时放弃，不必花太多心思，所谓强扭的瓜不甜。
　　同时，优秀主管也会把推荐和培养自己的接班人作为自己的重要工作，以备不时之需。不管一个主管的业绩多优秀，如果他没有按照公司的要求在规定时间内培养和推荐合格的接班人，他的业绩仍然不能受到认可，他本人也没有晋升机会，我相信经过一段时间的调整，这些主管会想办法改变这种观念的。