财务经理是怎样管理企业资金的

　　财务经理是怎样管理企业资金的
　　你知道什么是资金管理吗？你对如何管理资金了解吗？下面是小编为大家带来的关于财务经理是怎样管理企业资金的知识，欢迎阅读。
　　什么是资金管理？
　　与资金管理有关的名词
　　现金流、现金流、现金为王、内部银行、现金控制、财务。。。。。
　　资金问题的深层次原因
　　第一，最容易出事的，就是企业发展太快，好多领导们都不理解，企业发展太快，资金不足的原因在哪里？
　　多数民营企业没有好的融资渠道来源，都是靠企业自己积累，资金来源主要就是利润和折旧，企业自有资金的积累是有一定的发展速度的，钱拿来支撑你的业务扩大，缺钱是系统性的。但是很多企业赶上市场大发展，自己又有很好的创意和策划，企业过快的发展，在这种情况下，繁荣的景象让老板高兴的同时忽略了一点，业务作大的同时，必须匹配相应的现金。发现没钱的时候才着急了，这时如果借不来钱，企业所有的投资，所有的业务，都做上去了，想小都小不回来了。企业面临着很大的风险：一旦借不到钱，就马上面临着倒闭。
　　管理不好，策略不好导致缺钱，财务通常只能建议；因发展过快导致企业缺钱，作为财务人员，不仅要知道缺钱的原因，还要知道缺钱的速度；财务如果只能到公司缺钱的时候才说已经晚了。财务人员需要事先和老板沟通可能出现的各种资金情况。
　　第二，确实缺乏资金管理的能力，好多企业没有这个能力。
　　比如有一个客户，6000万的资产一年做1。4亿的时候活得挺好，他现在想做大，也弄来一些钱，说我要做到2。8亿，6000万的资产是不是翻一番，有1亿2就够了呢？可能一个亿就能支撑2。8亿的规模，但是因为企业管理水平不行，当东西一旦买多的时候，无论是做采购的还是库房的都乱套了，就不是1。2亿对2亿8了，这时企业马上就面临着现金流断裂，马上就倒闭了。这就是没有资金管理的能力，当企业做复杂的时候，资金恶性往里添，就出现现金流断裂。
　　运营资金的储备不够，企业的运营资金期限不配套，企业做大，碰到一点问题企业就不行了。
　　第三，好多企业有个误区，认为只要要发展到一定规模就不缺钱了，现在我在路上，我没到那个规模，所以我现在亏损点没事，只要让我等到那一天，我就能赚钱。
　　这种企业不是谁都可以这么做的。那是高科技企业，有创新的商业模式的可以去诓钱。很多企业只能靠自己，或者借高利贷，偶尔用用银行的资金，靠这种方式去积累的时候，你没有烧钱的基础，如果没有利润，企业钱越花越少，导致企业在发展的同时，其实他是在走向深渊。这样的企业自己不明白：看别人都熬到挣钱那一天，我怎么就熬不到呢？
　　所以这个商业模式可不能误信！利润下降的同时，其实就是现金流断裂的那一刻。
　　最后，营运资金储备不够。
　　就是很多企业在正常发展的时候，营运资金运作本来很好的，但是他的赢余资金的组成是通常企业自己出了一半，剩下是杠杆翘动别人，有欠上游企业的，有和银行借来的短期借款，这些钱来维持他的企业运转。有一家公司他是赊上游企业的帐，突然有一天他的上游企业倒闭了，法院一清理，你欠人的钱赶快给人家，没有人给你提供继续的现金流的来源，银行一看也害怕了，到点该借给你的钱也不敢借了，就发生了联动的效应。在这种情况下，任何敏感因素都会触动企业出问题，如果平时没有任何的准备和储备，企业倒闭了。
　　企业资金管理的几个阶段
　　安全第一阶段：资产额在2000万以内，通常把资金安全放在第一位，由家人自己管钱，财务经理没有出纳重要。建议：钱的事由老板信任的人定期汇报。
　　安全第一，兼顾管理阶段：资产在2000万到1亿以内，由企业的亲信管理资金，最常见的问题，老板经常问：钱花到哪里去了？这时候需要管理
　　管理第一，安全并重的体系化阶段：资产规模超过1个亿，企业家、财务都需要突破资金管理瓶颈，需要财务做些事情，比如建立资金管理体系。
　　思考：财务要做什么呢？怎么去做？
　　三大角度去考虑：
　　1、现金本身
　　2、产生和消耗现金的事项
　　3、相关的专项问题和论证
　　从做事的角度看考虑：
　　1。现金的盈利性
　　2。现金本身的安全性
　　3。现金短缺风险
　　4。集团资金效率
　　5。投融资
　　建议：投融资不是个技术活，暂不深入讨论。
　　系统化管理资金的总体设计
　　1、资金策略
　　2、做计划，按照计划管理
　　3、定期报告与分析
　　4、建立收支制度，并严格执行
　　5、资金管理的审计核查
　　不同的现金管理内容有何不同？
　　资金策略
　　案例：
　　某企业老总经营钢板粗加工，赚了第一桶金。在20082010年左右，看到周边的一些企业经营困难，资金紧张，便连续买入几个厂房，一开始是想持土地以便升值，买了厂房后发现空着太可惜，就准备扩大主业，买入钢板加工设备，产线前后延展；后来，跟政府协商，又准备在周边搞旅游地产，买入几百亩荒山。这期间，把厂房土地全部抵押带两款。2年后，由于贷款过多，利息开支压力巨大；新上的工厂项目一时不能盈利，银行贷款一年到期，企业报表太难看亏损了，银行不再同意展期。
　　巨大的资金压力使得该老板不得不低价转让了几个厂房，暂停旅游项目。借入民间高利贷以应付每天不断流血的状态。
　　到参加我们财务班的时候，这位企业家已经把以前积累的财富全部吐出，而且公司还没有翻身。
　　注意：财务不拿主意不代表不能出主意
　　1、融资与投资配套：钱的来源与投向：短期来源用于短期项目，长期来源用于长期项目，如案例中的企业资金错配，短贷长投，偶尔一次勉强可以，但长期可能导致极大的问题。财务提醒老总时，要计算回报，如图：三年期项目投入产出节奏配套管理，计算中就可以发现问题。考虑融资与投资的配套。企业资产负债表，长期负责和所有者权益的资金要和长期资金配比，不成比例，企业可能面临极大风险。
　　2、项目投入与产出节奏配套：又如案例：项目投入与产出的节奏配套问题。仍如上表，很多项目同时投，资金压力极大。经历过的美国公司同时投资几个国家的项目，因政治、经济等问题，产出不能按计划实现，开会讨论，最终认为集中投资，但收款不配套，导致资金紧张。
　　3、是否牺牲利润和市场，确保现金流：企业追求市场和利润，但现金流是保证，需要和老板沟通，企业是否可以为现金流放弃利润和市场。参考论坛的帖子，在策略上要做到：当现金流紧张的时候，要选择低回报高现金流的项目。
　　4、资金统一管理：做计划，按照计划管理。能够做资金计划，大计划小计划，把资金策略落实到计划上来，可以做成一年、季度、月、周等，严格按计划收支。需要采购、销售配合做工作。一方面不配合、一方面不严格，财务自己做出来是不行的。财务要在管理中注意沟通问题。做计划就是要求相关方面对工作做承诺，财务要老板支持做不到要承担各种后果。
　　定期报告与分析。月末定期开会，要和老板沟通。
　　定期核查。
　　资金管理的控制重点和主要内容：
　　控制重点主要内容
　　现金收入控制流程收款机的使用、票据与货款核对、销售日报与收款日报核对
　　现金支出控制流程审批权限、审批标准支付申请、支付审批、支付复核、办理支付
　　库存现金管理库存限额、使用范围、不允许做支、每日清查和报告
　　银行存款管理开户规定、转帐结算规定、对帐单核对、票据和印章管理
　　检查制度现金收支日报、日常抽查、定期检查、内部审计
　　制度可以保证不出错。
　　有制度执行困难的问题，总结为两种打法：
　　防守式打法：制定制度，要求严格遵守，可能会发现无法包括所有情况，可能老总会突破制度规定而无法执行。
　　进攻式打法：财务要考虑，突破制度的原因是制度的原因还是个人的原因，如何应对突破制度的问题，如第二天出差报销超过规定额度，审批还是不是审批？
　　5、收支两条线
　　预测与管理工具14
　　以现金预测表为核心
　　辅助：现金流快速预测法
　　运营资金短缺规律总结
　　资金报告体系表
　　资金相关预警指标
　　资金的预测：
　　企业现金占用量应收款存货应付款
　　一年的资金需求年底现金占用量年初现金占用量盈利其他项目资金需求
　　备注：这是一种简便的算法，忽略了一些小项目，结果不追求十分精确，但对于资金大盘的测算，非常有用。
　　案例：某企业第一年销售额1000万元，销售成本900万元，材料成本为600万元，从渠道发货的收款平均约为60天（信用条款为发货后45天），存货周转天数为90天（从材料进厂到成品出厂），给供应商的一般付款条款为45天，公司不拖欠供应商货款。
　　公司明年的销售预计会增长60，同时准备买一项专利，估计200万。
　　公司会缺钱么，缺多少？
　　铺垫：应收款账期60天，相当于一年周转6次；库存天数90天，相当于一年周转4次；供应商付款45天，相当于一年周转8次。
　　公司利润100万。
　　今年现金占用量100069004600816722575317
　　明年资金占用量100061。890041。860081。83171。8571
　　资金缺口571317100200354
　　高速增长会缺资金，除非强化资金管理。
　　公司缺钱的几种情况：
　　1、增长过快，当企业发展快的时候，应收款和库存会增加。如果发展太快，垫支的款就会超过当期利润和折旧，企业将面临资金紧张。比如，企业发展快，平均应收款每月增加200万，库存每月增加300万，应付款持平，每月利润加折旧400万，那么，每月都会缺少资金100万。增长过快会缺钱，而且能算出来，也必须算出来。
　　2、管理不好，如应收款由60天变为80天。案例：河南有一个客户，2012年，销售部大换血，为了保住销售，公司大量赊销；同时，由于产供销协调不好，库存也大幅度增加。两个项目累计增加了近2000万，公司当年利润加折旧不过1000万，结果导致公司不得不向小额贷款公司高息贷款。这就是典型的管理不佳导致资金短缺。
　　3、盈利危机，企业最终的资金来源是去年的盈利，盈利越来越差导致资金积累不足。案例：我们江苏有一个客户，2013年，由于产品竞争激烈，不断减价、促销，虽然公司的应收款和库存应付款等管理到位，但一年后，由于利润比去年同期下降1500万，仍然导致公司资金紧张。
　　4、来源危机：案例：我们广东的客户，看到公司账上有现金2000万，就拿出1500万参与朋友的楼盘项目。结果导致正常的生产经营资金短缺。企业家不要做太多容易导致资金短缺的事项，企业的正常运作，是需要现金流维持的。账上看着有钱，但有一定数量钱是不能动的。
　　资金报告体系
　　在一定时间把资金情况，应收应付等情况，即把现金流量表的项目单独详细做汇报，相关项目明细展开汇报。
　　资金相关的预警
　　给谁预警？给老板，早告诉老板资金什么时候会缺，缺多大，哪些可能会出问题，出什么样的问题，出现10的变化会怎样？
　　1、短缺与风险现金流何时短缺，量多大；不能支付的风险多高
　　2、流量（收付款的量vs计划是否出现重大变化）
　　3、流向
　　AR收款是否正常，AP付款是否正常，ARAP，联动关系是否正常。
　　费用开支总量是否正常
　　4、流程
　　哪些是由于制度流程问题造成的