团队中有“刺头”员工，管理者怎么办？

　　几乎每个企业中，都会存在一部分难以管理的员工，俗称“刺头”。
　　他们喜欢挑事，经常在公开场合顶撞上司；他们不太合群，团队合作中鲜有他们的身影；当你提出些建设性意见，他们便迅速竖起浑身的刺，毫不留情的反驳
　　“刺头”员工的管理问题是每一个企业都回避不了的，但又没有简单到“一刀切“的地步，因为，无法否定的是，这些极具个性的员工里，的确是高手如云。
　　那么，管理者该如何处理这种微妙的关系，以此应对由“刺头”引发的团队冲突呢？
　　本文将分别针对4种不同的“刺头”员工提出沟通解决方案，方便你对症下药。以下，Enjoy：
　　作者：保罗法尔科内
　　来源：管理的常识（ID：Guanlidechangshi）
　　01、不接受建设性意见的员工
　　在管理中，最让人头疼的莫过于给那些大惊小怪的下属提出建设性意见。
　　假设你的下属对于你的批评和建议做出了不合适的反应，无论是多么善意的，你都可以和他进行这样一次谈话：
　　XXX，有件事需要和你聊一聊，我是出于尊重和好意才和你谈论此事的，希望你能够客观倾听，帮我清除一些疑虑。
　　我觉得有时候向你提出一些建设性意见会很困难，或许我需要改变一下我的沟通方式，但我不觉得我的语气或态度有不妥，至少我自己没有感到。
　　每当我询问你某件事是如何发生以及发生的原因时，你就会很抵触，至少在我看来，你看上去是在“劝说”我，让我认为你一直都是对的。
　　这样的结果就是，我感到在我们的日常工作关系中，产生了很多不必要的隔阂，甚至我发觉自己一直在纵容你的行为，以避免和你发生任何冲突。
　　让我来举个例子，就在今天早上，我询问你为什么我们的物流资料在没有附加信用证明的情况下就被寄走。我这么问的原因是我们公司的标准流程要求物流资料在附加相关的信用证明后，才可以发送。
　　你没有正面回答我的问题，而是告诉我是信用部门的副总裁要求你这么做的，并且非常不留情面地反驳道：“这不是我的错！我本想告诉你来着！”
　　我不太理解你的反应为何如此强烈，我只是询问你一些客观信息，你完全可以用另外一种语气和我讲话。
　　作为你的上司，我们这样的关系将令我无法继续工作，我必须将这些工作当中的不愉快展示给你，并引起你的重视。
　　有时候，我们不得不根据公司的要求去改变我们的做事方式，而有些时候也会有一些特事特办。我希望在一些例外情况发生时，你不要忽略规则或是消极对待。
　　另外，提醒或是告诉你物流资料的寄送流程，也是作为一个主管分内的责任吧？你说呢？
　　好吧，现在能谈谈你是怎么想的吗？从我的角度看，是不是有哪些地方没有考虑全面呢？未来在和你的沟通过程中，我需要做哪些改变，才能让你有不一样的回应呢？
　　〔员工会接着你的话题聊下去。〕
　　非常好，那么我们就一言为定了。
　　首先，我会同意〔你从下属的回答中摘取合理的部分。〕
　　其次，当你从我这里得到一些合理的建设性意见时，你不要反应过度，也不必像回应质问一样去辩解，你要知道，我只是想了解事情发生的一些客观信息，而不是出于任何恶意。
　　你要答应我，在遇到类似情况时，尽量避免过度敏感和戏剧化的猜想，这样的话，我们双方才能和谐共事。
　　如果我没能达成我对你的承诺，请你一定及时告诉我，同样，如果你没有达到我对你的期望，我也会坦诚地告诉你。
　　请记住，在我们了解了对方的想法之后，我更愿意为你做出让步。这听上去感觉如何？
　　好的，非常感谢你能够和我坦诚相待。
　　对于这点小事进行了如此深入的谈话，看上去有些小题大做。然而，这是你积极解决员工关系问题的一个记录。
　　如果未来事态升级，你的下一步行动就自然而然可以升级为针对不合格行为的正式书面警告。
　　这才是符合逻辑的管理行为。
　　02、挑衅和质疑上司
　　如果公司雇用了一个经验、技能丰富的员工，有时也会遇到下属心高气傲、不服管教的情况。
　　让我们来看一个例子：
　　一个生物技术公司聘用了一位资历很深的实验室科学家B博士来支持实验室经理A博士的工作。因为A博士有堆积如山的工作需要完成，所以需要雇用一名助理。
　　B博士在之前两家公司都担任过实验室经理的岗位，不过，因为岗位有限，在当地又缺少类似级别的岗位，所以B博士就接受了这个经理助理的岗位。
　　实际上和他之前相比，工资更少，权责范围也更小了，不过公司认为出多少钱，做多少事，这样操作没有什么问题。
　　招聘的第一条准则就是：你始终应当招聘那些满足职位要求的80左右的候选人。
　　少于这个比例的候选人，因为不胜任，需要很长的时间来学习和适应新的团队及公司，这个过程会非常艰辛；高于这个比例的候选人，往往会“满不在乎”地工作。
　　更为重要的原则是，你要知道候选人降低薪资要求，背后的内心诉求是减少工作职责。如果他们接受了一个比原来公司低一两个级别的岗位，那么他们挑衅和质疑上司的概率就会很大。
　　实验室经理A博士发觉这位新招聘的下属B博士经常会在其他下属面前质疑他，从管理能力到沟通方式，甚至是在科研能力方面都会提出非常尖锐的挑衅式问题。
　　A博士意识到，在事情变得更糟糕之前，是时候正面解决这个问题了：
　　B博士，我今天约谈你，是因为我们目前遇到了一些问题需要解决。
　　我感到你在不断挑战、质疑我的权威和能力。
　　当然，我知道你在原来的公司担任过实验室经理，不过，对于目前这个岗位的定位和工作内容，我们已经在面试环节中进行了清晰的说明，并在你入职之前达成了一致。
　　你曾非常明确地告诉我“可以接受公司提供的岗位”，也愿意全力支持我的工作，分享你在以往工作中积累的经验和知识，并让我们的实验室从中受益。
　　不过，我越来越感觉到事情的发展并不尽如人意：你质疑我的战略方向，挑战我的权威，公开宣称我没有全局观念，而且毫不留情地在众多同事面前这么做。
　　简而言之，你表现得好像可以轻松地取代我的工作，所以敢问你是不是想取代我呢？
　　我亲耳听到过你的质疑，让我来举个例子。
　　上周，在部门例会上，我向大家宣布了有一项实验课题将要改变方向，同时提醒大家需要制作实验室操作手册，用于清晰地解读这些变化，因为我们的实验结果在很大程度上取决于此。
　　你在大家面前的第一反应是：“我们为什么现在才发现这个问题？为什么我们之前没有沟通过？是谁决定突然改变实验的战略方向的？这样会毁了我们之前的所有成果！”
　　不仅如此，你的语气听上去也非常居高临下和愤愤不平。这种讲话方式，很明显会让我的下属质疑我的管理权限。
　　让我们开门见山地说吧，我认为这次谈话会是你职业生涯中让你非常受益的一次经历。
　　我非常乐见你作为一个资深顾问、实验室经理助理在我们目前的团队中，分享你的经验和专业知识，以使大家受益。
　　我最不愿意看到的就是团队管理混乱、越权干政。你在面试阶段也曾谈到过你的一些想法，并最终达成共识：你要么就安安稳稳地做实验室经理助理的工作，要么就选择离开。
　　无论你的选择如何，我都尊重你的决定。然而，我绝不允许再次发生类似的公开质疑或不留情面的挑衅。
　　我希望你能仔细想想你对公司的承诺，以及你在我们实验室中的角色和位置。
　　明天早上我们可以再聊聊你的想法，这样你可以利用晚上的时间好好考虑一下。
　　当然，你目前还在试用期，你也清楚地知道，我有权随时开除一个不合适的试用期员工。
　　只是此事已经到了岌岌可危、非谈不可的时候了，恕我冒昧，在你没来之前我们的工作也很顺利，我没有理由认为你的离开会给我们团队带来多大的影响。
　　对此，你还有任何疑问吗？
　　无论什么时候，当有下属质疑你的能力、决策以及管理方式的时候，你就应当毫不留情地单刀直入。
　　另外，需要明确一件事：无论是在谈话前还是在谈话后（最好是谈话前），你都要确保和人力资源部的同事有初步的沟通。
　　当你遇到下属的公开质疑和挑衅时，在一开始就让人力资源部介入，是非常明智的选择。
　　否则，如果B博士突然向人力资源部投诉你的管理和沟通方式，你就不得不被动地为自己辩解。
　　所以，提前告知，不打无准备之战，才是明智而正确的做法。
　　03、缺乏团队合作能力
　　同事之间的关系往往也需要一种类似“友情”的东西去维系。
　　我们每天朝九晚五“共处一室”地工作，以相互尊重为基础，当遇到任何问题和挑战的时候，可以相互依赖，互相提醒。
　　然而，团队中有人被排挤在外也是很正常的一件事。
　　被排挤的人可能比较特立独行，不愿意分享，也很少参与团队活动，甚至不想和大家有任何的交集。
　　不合群的人往往会因为被大家孤立而不开心或心生怨恨，而他们应该反思的事实是：为什么大家总是排挤和孤立他们？
　　稍稍留意一下，我们就会发现，这些被孤立的员工往往是那些抱怨做了太多工作、自视甚高，并且不顾其他同事的努力和贡献，陶醉在自己的“丰功伟绩”里的人。
　　改变一个有权力心态或是“被害者妄想症”的同事，或许是你职业生涯中需要面对的最具挑战的任务。
　　然而，处理类似问题的最好方式是用同理心和笃定的信念去影响并改变这位当事人。
　　你的目标永远是着眼于商业目的并从你的职业立场出发去解决问题：
　　XXX，我想和你谈谈团队合作和人际关系的话题。
　　我觉得你似乎有些离群寡居的样子，我猜其他人和我的感觉一样。
　　当然，我并不是想要深究你这么做的原因，或是其他人为什么会疏远你，我只是从部门的工作效率出发，生怕这样的人际关系相处模式会影响到大家工作上的合作。
　　同时，我也担心这将影响到你对公司和团队的归属感，以及对于工作的投入感，因为这些感受对于做好一份工作来说非常重要。
　　首先，请你告诉我：你觉得我说的是不是有一定的道理呢？
　　好的，我也想听听你的想法。你如何看待和同事相处的问题呢？
　　我理解你对理想工作的期待，但是这对于我们部门的情况是不是合适呢？其他人也会这么认为吗？
　　那好，我不能决定你对我们部门中其他人的看法。我只是想让你知道，如果你愿意敞开心扉去对待你的同事们，那么你同样会获得他们的热情回馈。
　　我发现当你遇到一些不同意见时，你马上会跳起来反驳回去，所以经常两天一小吵，三天一大吵。这让我感觉到，你始终活在自己的内心里，一旦事情不合你意，你就变得无法自持。
　　现在，我们每周都会有部门例会，大家都有机会分享自己手头的工作，除此之外，我办公室的门经常敞开，就是为了方便大家可以找我聊聊工作和生活上的琐事，我会尽量让工作变得有趣。
　　我无法让你喜欢某个人，或是让你喜欢在这里工作。但我想告诉你，仅仅完成自己的工作是远远不够的。
　　我希望你能始终开诚布公地沟通，如果你实在做不到这一点的话，我就只能请你另谋高就了。
　　如果你不喜欢我们的工作风格，我也不会强求。请理解，毕竟，我不能为了你一个人而让团队中的其他人每天如坐针毡地工作，生怕哪一刻又戳中了你的要害让你暴跳如雷，或是看到你就绕着走。
　　我希望你今晚能够仔细想想我们的谈话。如果你认为你有权脱离团队独立工作，在每天朝九晚五之后下班回家，那么你就错了。
　　如果是这样的话，我希望你明天能够直白地告诉我你离开的决定，我也会坚决支持你的选择。
　　相反，如果你想通了，认为我说的有道理，那么我诚挚地希望你能和同事们重修旧好，我也会全力支持。
　　你有其他问题吗？或者我有什么地方没有谈到？那么我们明天再找个时间聊一聊吧。
　　这类谈话非常有挑战性，因为当面指责某人欠缺人际交往的能力或者“玻璃心”，这更像是指出他的人格缺陷，而不仅仅是一个工作上的合规问题。
　　像这种情况，首先能从口头上提出你的期望就变得尤为重要了。
　　如果员工不愿意或者没能培养出团队合作的能力，那么部门内部的沟通就会受到影响，部门的整体效率就会大打折扣。那么，到这个时候，再上升到书面警告就会比较让人信服了。
　　04、傲慢自大的个人主义
　　对于那些自命清高的人，一个明显特征就是表现出一种毫无理由的骄傲和自大。他们在讨论一些话题时完全听不进别人的观点，甚至不请自来地滔滔不绝。
　　有时候，他们为了说服别人，不惜大动干戈地打口水战，直到别人口头认输。
　　简单来说，极具这些特征的员工，基本上就处于无药可救的境地了。
　　一些细微的表情往往会暴露一个人自大的心态，比如向上的鼻孔和挑起的眉毛，并伴着嗤之以鼻的微笑和傲慢的说话态度。
　　而张扬的表现方式往往是固执己见和锱铢必较。
　　当你遇到这些类型的下属时，最好坐下来用处理“感觉”的方法来使当事人“反思”自己的行为，就像下面这样：
　　XXX，我对你有一些担心，急需和你沟通。
　　这和你的工作绩效没有关系，所以你不用担心，但是我觉得这属于工作场合行为举止的问题。
　　作为你的主管如果不是想提醒你、帮助你的话，我是不会选择告诉你你有时的表现过于傲慢和居高临下的。我这样说你会惊讶吗？
　　从我的角度看是这样的。
　　在今天早上的员工会议上，有同事建议我们在会展活动中安排六个人而不是四个人，这样就可以安排多出的两个人发放会展赠品抽奖券。
　　一开始，我并不认为这是个好主意，但是我还没有来得及讲出来，你就跳出来打断她：“不行，我们绝对不能这么做！”
　　之后你并没有解释为什么不能这么做，在转换到另一个话题之前，会议室中整整沉默了一分多钟。
　　我并不是质疑你的想法，因为我一开始也是这么想的。我想表达的要点在于，你打断她的方式是如此鲁莽和不留情面。
　　你在所有团队成员的面前否定了她的想法，并且没有解释为什么你会这么否定她，你没有表现出对她的尊重。
　　我想问问你：你认为你这样的行为会给她造成怎么样的感受呢？
　　请注意，我们现在不是在讨论你的观点和想法的对错，而是你怎样表达你的观点。你知道她可能会因此备受打击，在团队中变得非常尴尬吗？
　　每个人都在团队中扮演着重要的角色，每个人对于团队的作用和价值是不一样的。这意味着，当有人提出有建设性意见时，我们必须认真对待。
　　更为重要的是，这样的方式能够营造出彼此尊重和重在参与的工作氛围。
　　为了让你意识到自己的问题，我打算开门见山地说：你现在存在观念上的误区。
　　大家都觉得你很冷漠，拒人于千里之外，有些傲慢和自大。这样的结果就是，大家都会尽量避免和你接触，能绕道就绕道走。这对你来说是个大问题，因为你的行为已经阻碍了整个团队的沟通与合作。
　　根据我今天给你的反馈和建议，你能不能多考虑一下其他人的感受，适当地改变一下自己的行为？
　　如果可以的话，那就太棒了！我将全力支持你的改变。
　　反之，为了部门和公司的内部公平，如果你认为坚持自己的个性比较重要，那么我也会尊重你。不是每个人都能够融入企业的文化，我深知这一点。
　　如果你选择坚持自我、离开公司的话，我也会支持你。
　　明天我们可以另约时间谈谈你思考的结果。好吗？
　　非常感谢。
　　这可能就是一个“要么照做，要么离开”的管理方式，但是你不能允许“一只老鼠坏一锅菜”。
　　也许你能忍他一时，但是将来总有一天他会旧“病”复发，倒不如一开始就坦诚地说出问题的症结所在，把丑话说在前面。
　　给自己留有选择的余地永远是最好的管理方法，这比忽视、逃避问题或是强制性地要求彼得照做，要有效得多。
　　如果你有任何法务方面的担心，一定要咨询人力资源部门或是专业的法律顾问，并在谈话前进行演练。
　　关于作者：保罗法尔科内，时代华纳有线公司员工关系副总裁，长期担任人力资源杂志的专栏作家，是全美雇用和绩效管理领域广受欢迎的演说家。本文摘编自《高难度谈话》，机械工业出版社出版。