行政不是打杂的，他应该做这些。

　　没有任何的专业和学科能告诉我们企业行政版块管理工作的具体内容是什么。中小企业在创业初期，往往都是老板带着三五几个者同道合者为了一个心中的目标（也是市场所在），不顾一切的投入到创造客户和营销职能的工作中，伴随着业务发展产生的工作事务就成了“后勤”保障内容。
　　这些工作内容诸如：租赁场地、配置办公条件、办理证照、拟定规则、设计管理制度、为企业运行进行基本保障的吃喝拉撒等等事务，于是“后勤”先于行政工作在企业中不得不先行建立起来之所以是后勤工作，体现在其“保障”功能，目的是使创业之初的企业处于“良好运行”的轨道之中。然而，“行政”工作，旨在“保障”功能的基础上进行“规范化、标准化、系统化”的运行而产生的管理活动，它要求了企业发展过程中应该达到的基准线，在组织中充当核心中枢大脑的作用，是协调和处理组织运行的调配中心和利益平稳中心。于是，这样的行政管理工作是将企业组织作为独立单元的存在而开展“维护和创收”工作，犹如给车辆运行提供规范的指挥中心。
　　很多职场小白进入企业会从文员或后勤支持岗位开始做起这算是什么历练？又该如何提升自己的能力呢？力智融合告诉大家的上边这两段描述就是你必须通过支持性岗位的实践中，必须看到和领悟的方面（更深的内容确实不适合大家洞察）。行政的中层管理者，你们是否又能从以下的行政工作界定中找到自己的定位和方向呢？请继续往下看。
　　集团化管理的企业，如果你是在行政版块担当职责，“集团管建”“区域管理”的行政版块业务构架是不错的选择。
　　集团行政工作的“集团管建”，是以企业战略和规划为前提，以“标准化、规范化、系统化”为核心，以“维护集团各分子公司、事业部组织之间平稳发展和有效统一”为目的，以“集团给方针，区域（分子公司或事业部群）给细则”的方式运行的行政管理系统。行政集团管建的内容包含以下四个大的方面：
　　1、出政策和制度：这是体现集团行政核心地位和中枢大脑作用的基本面。集团战略目标和发展规划，无一不是需要通过政策的指引和制度的约束以筑造实施的“规范化和系统化”，这就要求政策和制度建立的高度必须来自能承载集团管理传达功能的集团行政，这一范围内的工作决定着企业战略目标转化和动力加载的力量，属于“发动机”和“传动轴”的功能。各下级单位由此而进行政策的解读和制度执行，以期实现战略目标和发展规划。另外，制度层面首要是为了实现战略目标和发展规划而建立的政策指导制度，是有战略高度的内容，可以参见《企业运营的八大方面》。
　　2、建立标准和机制：如果你理解的标准和机制属于二级部门自行拟定的内容这或许就是造成甩锅和推诿的源头！集团行政建立的标准是关乎“政治”、“管理能力”、“宣传力度”、“执行效率”、“会议效果”、“传达速度”等的标准，不是产品和流程的标准，无不是这些层面的“标准”决定和影响着你所谓的产品和流程的标准，这恰恰是核心内容。所以，集团行政需要对会议、沟通、决策、风险控制等企业组织运行规则（是把企业作为个体在社会环境中运行时需具备的基本规则）进行机制设计。你的沟通效率低下、事务决策混乱不清、风险预估看不见等等这些，都是集团行政建立的标准和机制有关，除此外，任何部门和中心是无力解决这些问题的，包括“董监高”及各种委员会。
　　3、建立基本工作内容和流程：集团行政“管建”，还得涉及基本工作内容的制订和流程的设计如何卖产品的流程和工作内容不用你管，如何生产出好的产品这你也不用管，但你需要设计的是如何让企业组织知道各层级单元正在进行合理有效的工作，这些工作内容的设定就包含着如何下达目标、如何跟进工作、如何反馈信息、如何督促改进、如何对管理者进行培养和监督，你的流程就是“以保障组织运行”为目标需要对各影响要素进行“规范化、系统化”的建设。比如定期会议、政策传达
　　4、“项目制”管理的内容：作为承上启下、全局管控，行政及财务、合规审计、战略委员会等等平级职能部门之间的业务关联性，有三个版块的内容建议在集团层面给予建立：（1）资产管理，（2）档案管理，（3）监督检查管理；为啥？这是人、财、物的三个层面啊！通过资产管理对数量和货币表现进行企业核心资源的管理；通过档案管理对人、财、物的流向进行记录管理；通过监督检查对人、财、物的状态进行管理行政是企业的总管家，是唯一具有全面管理权力和资源投入的体系，是“后勤管理”比较高的层次体现。
　　集团管建，不仅仅是这些内容。力智融合给到大家的建议，只是点明思路和方向，具体内容有科学的方法和系统的思路，大家可以联系我们作更多的沟通和交流。区域化或独立企业的行政管理工作，又该站在什么样的角色和定位去开展工作呢？我们将在后边的内容中给大家讲解相关内容。
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