丰田：中国企业不强调“社德”与“人德”

　　众所周知，丰田在这次金融危机中，面临着成立七十多年来的第一次亏损，截止三月份，丰田亏损约17亿美元，这是过去不曾发生过的事。丰田如何面对？或者说，丰田面对危机的做法，有哪些值得中国企业家借鉴？在日本丰田学习考察的八天里，我们接触了不同层次的丰田人，在与他们的交流中，感觉有很多地方对我们过冬大有启发。
　　一、换帅背后的文化之根：为什么丰田家族要重回帅位？
　　08年底，丰田公司宣布，由丰田家族的丰田章男上台成为CEO，丰田章男是丰田汽车创始人丰田喜一郎的孙子。为什么在丰田家家族放弃帅位14年后，在这次危机中要重归？我问原田先生，这是一位82年就加入丰田，一直负责现场指导的制造专家，他很自然地说：丰田的目标是造出世界一流的，受消费者喜欢的有魅力的产品，这是走出危机的关键，而只有丰田家族上台，丰田才会没有什么争议地向前走。
　　丰田在我们的眼里，代表着消除浪费，代表着精益生产。刚下飞机，丰田人就自豪地说，为了世博会，名古屋要修一个新机场，但政府拿不出钱，结果丰田接手之后，只用了预算的三分之二，就把机场建好了。
　　果然，在机场，我们就看到了丰田的机器人在吹奏音乐，同行的丰田专家告诉我们，丰田的技术能力并不让丰田人担心，真正让丰田人担心的是丰田的组织竞争力。
　　为什么会有这种担忧？丰田专家建议我们，要想理解丰田在危机中的行为，那就要先去丰田产业技术纪念馆体验丰田的创业史与发展史，再讨论这个问题就简单了。
　　在爱知县的丰田产业技术纪念馆，我们差不多花了三个小时，才看完丰田从纺织机械到汽车的发家史。丰田专家笑着问我们，知道为什么丰田要建立这座纪念馆吗？“展示丰田的伟大历程呀！”我们自然这样回答。但丰田专家却给出了另一个答案，20年前丰田建立这座博物馆的初衷，并不完全是展示丰田的伟大，而是鉴于80年代末，那时正是日本泡沫经济的鼎盛年代，每个公司都都想快速发财，青年人都不愿意读工科，干制造业。为了提醒自己，也告诫社会，由丰田集团旗下13家企业集资，在丰田织机工厂的旧址建立了这座纪念馆。
　　于是在亚洲金融危机来临的时候，很多日本公司，包括松下索尼都出现了亏损，但丰田却保持了赢利，为什么？就是因为丰田人对兴盛与危机有清醒的认识。但此一时，彼一时，这几年丰田大举扩张，追求技术路线，追求海外市场的份额，当欧美市场需求一降，亏损就很自然了。
　　“客观的危机是有的，但主要原因是偏离了丰田一贯主线的发展路线”，在结束丰田之行的时候，我们请到一位退休的丰田主管讲日本经济与丰田之道，他这样总结丰田家族的回归。在一篇报道中，我也看到了丰田章男对此并不忌讳，他提醒丰田：“在过去3年中，丰田雇用了4万名员工，他们对于公司文化知之甚少。这个问题不会突然间暴露，但它类似一种代谢紊乱式的疾病，当你发现时就已经太晚了。”
　　二、丰田如何突破危机：从原点出发，永远把现状当成最差
　　丰田汽车总部位于丰田市丰田町一号，这是一幢约30层突兀、巨大的建筑。“这就是丰田的心脏”，同行的日本翻译说道。他告诉我们，丰田市原名举母，1959年，当地人鉴于丰田的贡献，决定将这个城市改名，当地的媒介这样评价这次改名：“放弃用了几百年的城市名字，意味着这个城市和丰田走上了同生共死的道路。”
　　听完这个解释我心里沉甸甸的，心想，丰田可真不能够倒下，如果丰田倒下，那对本地的父老乡亲是多大的打击？很有意思的是，在第二天的学习中，丰田的专家提出了一个词：丰田的成功，源于丰田的“社德”与“人德”，而且有点不那么客气地说，中国企业在学习丰田模式的时候，很多不成功，并不是因为技术的东西学不了，而是因为中国很多企业不强调“社德”、“人德”，学着学着就走形了。
　　什么是“社德”与“人德”？丰田专家解释说，所谓社德，就是公司得利的同时，必须给国家和社会带来实惠，而所谓人德，就是公司的发展要给员工带来利益与“善行”的提高。这就是丰田之道的原点，永远尊重员工，永远追求无浪费的一流制造。
　　或许可以这样说，这一次的危机是因为丰田自己偏离了“丰田之道”。在日本一些公开发表的资料中，我看到了一些关于丰田问题的报导。比如媒介批评丰田在2005年至2007年期间，当日元走软时，丰田增加在日本国内的生产，这种投机型的做法并不符合“丰田之道”。再比如喷漆系统不再慢慢拖动汽车，通过一个115英尺长的防腐底漆喷涂系统，而是由机器人手臂将车身抬起，然后快速在一个油漆池中浸一下，这样可以缩短了喷漆线的长度，节省了生产时间，但新系统的成本大约是传统工艺的4倍。
　　另外，这几年丰田大举扩张，在世界各地设厂的做法，也受到质疑。从2001年以来，丰田以每年增加五十万辆生产能力的速度在扩张，这种以“量”以规模取胜的战略，也不是丰田所擅长的，结果是产品质量的下降。有一个数据就很能够说明问题，丰田频繁发生召回的产品大多集中在2005年～2007年，而这段时间正是丰田汽车销售膨胀最为迅速的三年。
　　当我把这些问题提给上课的丰田老师的时候，他说了一番让我很震动的话，他说，在丰田模式中，有一个面对问题的出发点，那就是永远把现状当成最差的状况，“因为现在最差，剩下的就只有改善，改善无止境”。比如丰田应对这一次金融危机，就是在假设危机更深，持续时间更长，然后问自己如何生存与发展？
　　在一次交流中，我问曾经在丰田某车体株式会社当过社长的村井先生，丰田有什么应对危机的战略？他回答说：“对危机我们从来不去想太多，我们所要做的就是收缩与改善，从成本与竞争力方面下功夫，去面对更大的危机与困难。”
　　三、日本式制造与日本式危机拯救对中国企业的启发
　　在丰田参观车间的时候，我惊奇地看到，生产线上最多的是一款很漂亮的小车，这款小车的名字叫“IQ”。这是一款微型车，却是一款很代表丰田应对危机的战略车型：仅有3米长的车身内放置了四张座椅，二氧化碳的排放量仅为每公里99克，能够达到英国政府的免税条件，油耗成绩是65。7MPG，售价在欧洲是一万英镑左右。
　　从丰田自己发布的统计数据上，也看到了丰田的成效。进入09年度，丰田在日本各主要工厂增设了临时停产日，4月份多达3天。日本国内的日生产新车数也仅为8000至9000台。而就在五月，丰田在日本国内生产台数，已经比2月至4月的平均台数增加大约3成，提高到20万台，同时，5月将不增设生产线临时停转的“停产日”，以增加产量。
　　另外，丰田也向外发布了严厉的财务整改计划，成立了“营利改进紧急委员会”（EmergencyProfitImprovementCommittee），宣布将固定成本降低10，约5000亿日元，并要在2009年将公司日常支出费用降低20。与此同时，我们在丰田最常听到的两句话就是：“做客户最喜欢的一流产品”、“现地现物（即领导要走出办公室，对存在的问题进行实地考察）”。
　　看来，丰田走出危机并不需要很长时间，丰田的危机就此结束？这是不是也太快了？尽管丰田人从来没有说过危机就要过去，但我心中却对丰田战胜危机充满信心。这种感觉让我内心有一种羡慕与嫉妒，作为一个中国企业咨询师，我深知中国企业也正在经历危机，更重要的是，中国企业什么时候完成自己“增长方式的转变”？早期的日本产品在国际市场上声誉不佳，并不比我们今天的中国产品好多少，但也就是那么十多年的时间，日本制造就上升为世界优质制造的代名词，丰田，索尼，松下等等一大批日本公司，也一跃成为世界级公司。
　　在将近十天的参观考察与学习的过程中，我一直被这样一个念头困扰着，那就是到底是什么在支撑日本公司完成了“经济增长方式的转变”？
　　对此我没有答案，但却有着更多的焦虑。中国制造其实还处于日本制造的早期，但相当一部分中国企业已经感觉超好了。从这个意义上看，丰田式的危机拯救，留给我们两点反思：第一，丰田的成功源于“社德”与“人德”，当碰到危机的时候，可以通过回归这类基点来解决问题，那对大部分中国企业来说，我们自己的“基点”是什么呢？而如果没有了基点，那我们的增长能够持续多久？我们用什么来面对更大的危机？
　　第二，丰田为了超越美国通用，采取了激进的增长办法，比如大规模设厂增加规模，导致质量下降管理成本增加。比如过多追求功能，导致价格上升过快，也成为危机中消费者不再喜好丰田的理由。丰田这样的世界一流公司尚且如此，对相当多的中国企业来说，这些年基本上就是在“量”上做规模扩张，这一次世界金融危机，影响的只是出口企业，而多少内销的企业仍然沉湎于粗放增长，这种增长碰到真正的危机，那会是什么结局？