企业家战略：如何推出你的创新

　　2007年10月12日来源：《中外管理》作者：葛建华
　　“以什么样的方式进入市场”，才是对创新能力的最大考验。
　　企业家都有哪些职能？
　　尽管对这一问题的回答纷繁多样，但受到大多人认可的是，企业家的一个重要职能就是创新，更恰当地说，应该是“推动创新的实践”。事实上，时下当你问一些企业家，他们所领导的企业核心竞争力是什么时，其中的不少人都会给出同样的回答：创新。
　　管理层对创新高度重视的结果之一，是对研究开发的高比例投入。华为保持将每年销售额的10～15投入研发，国际专利年年攀高；2006年，联想研发投入超过25亿人民币，海尔研发经费更高达67亿元。
　　这样的情形当然值得欢欣。
　　但也许这并不足够。事实上，在中国企业家和政府官员眼里，对企业创新存在不同程度的误读，将企业创新过多地聚焦于技术创新、产品创新、服务创新，而忽略了企业创新的“市场规则”创新只有推向市场才是企业的效益。
　　企业创新对内需要企业创新精神和机制，但它也有对外的一面：企业的对外政策和实践，即在市场中实施的企业家战略。
　　企业家战略是杜拉克的创见。他认为：企业家战略是创新市场的战略，如何成功地将一项创新引入市场是企业家战略的核心。“创新是否成功不在于它是否新颖、巧妙或具有科学内涵，而在于它是否能够赢得市场”。这是对“企业的目的就是创造顾客”的解读，同时也提醒企业家不要为创新而创新，“以什么样的方式进入市场”才是对创新能力的考验。
　　杜拉克提出四种具体的企业家战略：孤注一掷，攻其软肋，生态利基，改变价值和特征。
　　孤注一掷
　　孤注一掷是一场赌博。其结果或者是高回报，或者是彻底失败。此战略旨在创建一个企业并控制该市场，一开始就需要一个雄心勃勃的目标，并在目标确定后就全力以赴以获得市场领导地位并持续努力以保持领导地位。
　　IBM或许就是这一战略的成功代表。1956年时的IBM并无特别之处，但在小沃森的主导下IBM实施了S360计划，投入了50亿美金，相当于现在的300亿美金，远远超过第二次世界大战美国原子弹开发计划“曼哈顿计划”所投入的20亿美元。
　　最后的结果是IBM成功了。可以说，360计划成功缔造了IBM帝国，催生了IBM在全球计算机领域内的“IBM标准”，对业界产生了深远的影响。大规模投入资源并持续努力使IBM成为了会跳舞的大象。
　　孤注一掷是一种高风险、高收益的赌博，但更是一种对企业创新的承诺。这种战略需要周密的思考和审慎的分析，它拒绝灵光一闪后的匆忙实施，但也拒绝优柔寡断的停滞不前。它需要的是“一击即中”的诉求以及倾注全部努力的承诺。
　　缜密的思考分析雄心勃勃的目标全部资源的聚焦持续努力的承诺，这就是孤注一掷战略。
　　同时，杜拉克也告诫我们此战略可能失败的原因：缺乏坚定的意志；努力不够；没有足够的资源可运用或没有使足够的资源发挥作用。
　　孤注一掷战略风险大、难度高，大多数创新机遇所带来的成果不足以弥补其所投入的成本、努力和资源。所以，切记，只能用于重大创新。
　　攻其软肋
　　攻其软肋可细分为两种方式：进行创造性模仿以及运用企业家柔道。
　　中国市场上有许多实施“低风险有收益”的跟进战略的企业，但常常是模仿有余导致法律纠纷频频，而对“创造性模仿”的实践并不到位。创造性模仿是一种本质为“模仿”的战略，“企业家所做的事情，乃是别人已经做过的事情，但这件事情又具有创造性”。要实施此战略的企业家，要“比最初从事这项创新的人，更了解这项创新的意义”。
　　创造性模仿，总是“等到别人创造了新的事物，但还差一点儿火候时，才开始伺机行动”。这样，被创造性模仿后的新事物就会完全满足顾客的需求，做顾客想要并愿意为之付钱的工作。所以，创造性模仿是从市场而不是从产品入手，从顾客而不是从生产商入手。它既是以市场为中心，又是以市场为导向。创造性模仿者的成功关键在于“在根本上能否创造性地满足顾客的需求而非着眼于改进产品缺陷”。
　　企业家柔道则是日本企业的强项。电视机、电子表、掌上计算器、复印机日本人不断地成功运用企业家柔道对付美国人。
　　与创造性模仿不同，企业家柔道一开始就瞄准了已获取领导地位的企业没有设防或不予以重视的环节，即避开了与现有领导者的正面交锋，或至少不会在行业领导者意识到有竞争存在的领域展开竞争，也就是跳出“红海”。企业家柔道是在对所处行业进行充分分析的基础上，研究整个市场，“设法找到能取得最大成功、遭受最小抵制的突破口”。
　　对于存在那些“眼睛只盯着能使公司获得高额利润的顾客而忽略其它顾客”、“迷信质量而忽视顾客真正需要的价值”、“通过高价格攫取高利润”、“追求最大化而非最优化”的企业市场，企业家柔道常常奏效。
　　闷声发大财
　　深谙中庸之道的中国人常说“闷声发大财”，杜拉克给出的生态利基战略也与此相同。找到并占据一个专门的小领域，尽量让自己显得不起眼，但由于其产品已经成为某个程序中必不可少的基本要素，因此发财是可预见的。
　　事实上，不少“隐性冠军”都是这一战略的实施者。全球最大的汽车刹车装置的生产企业是谁？也许很少有人知道，但根据汽车产业的发展状况，默默无闻并不妨碍这家企业赚大钱。
　　其实，生态利基战略是追求小领域中的垄断权。主要有“收费站、专门技术、专门市场”三种具体战略。
　　收费站就是使产品在某个流程中占有至关重要的部分，不使用该产品的风险必须远远超过产品本身的成本。这个生态利基是相当平稳的，其销量往往取决于市场对于那种程序或主要产品的需求，这是收费站的局限性和风险性。
　　专门技术战略的目的就是要成为“业界标准”。要想把握住这一点，时机非常重要。企业必须要在一个新产品、新习惯、新趋势刚开始形成时，就立刻开始行动。追求专门技术战略的企业家必须记住三点：抓住时机、与众不同、不断改进。
　　专门技术战略围绕产品或服务而建立，专门市场则围绕市场的专门知识而建立。在对新趋势、新产业或新市场系统分析的基础上，针对专门需求做出一项特殊的创新贡献，“哪怕只是一种花样”，正如现代旅行支票的成功就是针对“那些不想携带大量现金四处游玩以及没有资格在正规银行获得信用证的旅行者”而对“传统的信用证”做了些微的创新的花样。
　　创造顾客
　　这种战略本身就是一种创新。
　　在杜拉克看来，创造顾客是企业的目的。但途径并非只有完全发明新产品这一种。更聪明的方式或许是，在原有产品的基础上来点改造，改变产品或服务的效用、价值，却并不改变产品本身，但从经济角度来看，要它们成为迥然不同的新事物。当然，该战略是否成功，要看它是否符合顾客的需求，并且看它是否能回答：“对顾客而言，什么才是真正的‘服务’和‘价值’？”
　　企业创新邮政服务的真正兴起正在于改变了邮费的支付方式，从“传统的由收信人按距离和重量付费”变为“通过寄信人贴邮票的方式来付费”，这对服务本身并没有改变多少，但却让人们寄信变得轻松而乐于使用这种服务。近年MP3的风行也是根据人们“自己欣赏音乐的方式”的需求和愿望而让“电子格式音乐从电脑走进方便携带的播放器”，这对音乐欣赏本身并没有改变什么，但却改变了它的效用。