如何打造团队“软”文化

　　我们知道，拳头之所以比手指或者巴掌更具威力，是因为当拳头攥紧时，整只手的全部力量都凝聚在拳心，使得拳头拥有了更大的能量。同样的道理，一支拥有强大凝聚力的团队，将会比那些缺乏凝聚力的团队更容易进步和成功。
　　每个团队领导者都希望自己的团队具有凝聚力，因为没有凝聚力的团队就像一盘散沙，很难把事情做好、做成。然而，把团队凝聚起来并不是一件容易的事。我们不禁要问，团队的凝聚力在哪里？团队靠什么凝聚？
　　管理学大师约翰科特曾说：“只要你是成功者，你就会有一种企业文化，不管你是否想要。而没有企业文化的，只能是那些长期以来不断失败的而且继续失败的公司”。
　　企业的成功依赖于企业的文化，而企业里的团队想要形成凝聚力，更是有赖于团队成员对文化的认同。
　　一、优秀文化的形成
　　对一个团队来说，优秀的团队文化对于其发展到底能够产生多大的影响？
　　相信大多数人都看过《亮剑》这部军旅电视连续剧，抛开跌宕起伏的情节，里面也突出了一个重要的主题：优秀的团队文化，是团队制胜对手的前提，也是一支团队战无不胜、攻无不克的内因，是可以传承和沿袭的内在精神和气质。
　　与制度相同，团队文化对任何团队成员同样有约束力，但其中最大的差异，就是制度是强制的，而文化是自觉的。团队文化属于道德层面的东西，虽不具有强制性的约束力，但每个团队成员都要认真遵守，只有如此，团队文化才能深入每个人的骨髓，才能在潜意识里发挥作用，才能更好地发挥每个人的积极性以及主观能动性，最大限度地发挥大家的潜能，文化的力量才能最大化地得以发挥，总之一句话，团队文化的作用将会越来越大，它将强制性的管理变得没有必要。
　　那么，作为一个想有所发展的团队负责人，如何才能有效打造优秀的团队文化呢？
　　首先，要把自己团队的核心价值观提炼出来，当然，要做到这一点，还必须依靠科学方法和员工最大限度的参与。
　　具体做法可以分为三步：第一步，组织你的团队开始调查分析现有文化状况，了解企业的文化历史和环境条件，以一定的标准来诊断团队文化建设现状。
　　这里，我提供给读者一个判断团队核心价值观的七大要素，如下表：
　　从上表中我们可以看到，团队将在多大程度上涉及这七大要素，以及在内外部等综合因素下，可以把这七大要素归结为理念的“强度”如何。
　　第二步，分析公司的行业特征、使命、远景与战略，通过对“企业文化七要素”的界定，对组织的核心理念进行再定位；第三步，成功定位企业文化之后就可以提炼科学、简练、准确的核心价值观了，这就是企业文化的精神层面。
　　这里要注意，优秀团队文化是大家共同形成的，而不是团队领导者一个人在办公室里编出来的，或者“搬”过来的，是大家在工作过程中，在企业文化的熏陶和渲染下，结合团队的职责与定位，慢慢形成的。只有这样，大家才能够发自肺腑、自觉地予以遵守和维护，而团队文化也成为团队成员心目当中的一道印痕，深深地刻在每个人的脑海里。
　　二、让每个都接受的团队文化
　　团队价值观能否被全体职工所接受，直接关系到整个团队命运的走向。美国管理学家彼得斯曾指出：大多成功的企业，源于员工能够分解、接受和执行企业的价值观。
　　一般而言，管理层与员工个人之间的价值观差异越大，合作的可能性就越小，存在的分歧、矛盾就越多，工作和交往中的阻碍、争执和冲突也就越频繁；反之，价值观差异越小，就越容易达成共识。
　　因此，团队领导者在塑造企业文化时，不能将团队和员工的价值观剥离开来考虑，不能只考虑团队的价值观而忽视员工个体的价值观。相反，在发展团队文化时，团队领导者必须了解员工的价值观并且吸收其精华，建立起员工认可和拥护的价值观。
　　但不可避免的是，团队领导者与员工的价值观必然存在矛盾。而要想解决这一问题，也是有方法和技巧的，团队领导者可以通过有效的手段，把团队与个人价值观的矛盾冲突减少到员工能够接受的程度。我建议团队领导者可以从以下几个方面着手：
　　1。培养领导者自身魅力
　　要想让团队文化得以有效传播和被认可，最起码的前提是领导人本身要优秀。俗话说的好，兵熊熊一个，将熊熊一窝。优秀的团队文化一定是跟这个团队的创始人或者领导人有关的，就象《亮剑》中李云龙所说的，一个团队的性格，往往来自于这个团队的第一任领导人。
　　因此，团队领导者应该努力提升自己的道德、和能力的水平，同时，还要具有激情和执著精神。激情成就梦想，没有激情的团队负责人，很难打造出一支激情的团队，同样，缺乏意志力和执著精神的团队领导者，也很难成就团队较大的市场业绩。再次，领导胜于管理，这个团队领导人还应该具有感染力，能够以自己的人格魅力，感召大家一起努力，共同达成各项指标和任务。
　　2。将团队文化固定下来
　　优秀团队文化的形成是要固化下来的。并顺利传承，而不因内部人员的更替而荒废，就必须在团队文化形成过程中，不断地予以书面化，固化下来，在不断的完善过程中，形成大家潜意识的行为规范和准则，比如，形成书面的团队文化手册等等。
　　我们都知道，在很多公司和集团内，都会有企业的文化展厅、文化墙，通过企业理念、文化展物、员工行为规范录像持续播放等，让团队文化深植每个人的心中，效果也显而易见。需要注意的是，为了让团队成员，尤其是“后来者”能够顺利理解团队文化，在编撰团队文化手册时，还要尽可能地将文化的每一条款，都能以真实发生的故事或者案例，来做诠释，避免枯燥、乏味或者抽象得不可捉摸。
　　3。不断“灌输理念”，潜移默化地“洗脑”
　　很多企业和团队的员工一大早就在操场上或唱，或跳，或喊口号。他们唱的是什么？喊的又是什么？这就是经过反复提炼而成的理念。
　　其实，团队领导者要求他们反复演绎、反复诠释的目的只有一个，就是不断地给员工“灌输”，希望员工能够和自己的价值观一致。
　　当然，在我们进行灌输的时候，员工会不会反感呢？反感是肯定的，因为员工有自己的价值观和意识。但是通过反复灌输，员工的价值观会潜移默化地被管理层改变，这无疑对团队的发展大有益处。
　　4。使员工感到我们是一伙的
　　如果团队成员不把自己看成团队中的一员，认为团队的利益与自己关联不大，那么这个团队必定是一个失败的团队。只有员工把团队的事看成自己的事，把自己的荣辱与团队的荣辱紧密相连，这样的团队才会成功。
　　日本企业文化强调合作，反对个人主义和内部竞争。你会发现很多日本人如果不完成当日工作内容就不下班，只要车间里还有一个人工作没有做完，其他人就会留下来帮忙一起做，直到把事情做完才一起回家，而不是选择独自离开。在日本，“跳槽”现象很少发生，因为他的企业文化要求员工成为伙伴，员工也会把企业的事看成自己的事，所以工作十分卖力。日本人到某个企业上班，常常就会一辈子为这个企业服务。当然，日本企业的这种情况，根本上还是来自于企业的制度设计和企业文化。
　　而在我们的许多公司和团队里，团队领导者仅仅把员工当成雇员。或者很多家族企业，只把家族内成员当成自己人，把家族外成员看成来“挣钱”的外人。如果是这样，从长远发展来看，这样的企业和团队是无法做大、做强的。而这种用人观将严重伤害员工对团队的感情，削弱集体的向心力，这是非常不明智的。
　　5。鼓励员工与团队共同发展
　　作为一名团队领导者，不能只关注团队自身利润的好坏，而对员工的前途漠不关心，仅仅把员工当做赚钱的工具。
　　谈到员工与团队共同发展，有两个方面：一是团队发展了，员工同时获得更高层次的职业发展台阶；二是团队发展了，员工可以分享发展带来的利益成果。
　　在西方国家的企业和团队中，比较普遍的存在着几冲制度化的团队奖励方法，比如“收益分享型的计划”：通过降低成本来激励团队员工的，将成本节省在团队成员之间进厅分享的团队奖励模式。它的主要功能有两项：一是增强员工的集体意识；二是在一定程度上抑制了团队成员中的恶性竞争。
　　总之，文化是团队的灵魂，一个团队只有有了自己的文化，才具有了真正的核心竞争力，否则，就是一团散沙，一个团队，只有在优秀团队文化的指引下，才有了前行的力量，每个人才能找到在团队中的地位和价值，只有如此，团队成员才能齐心协力，才能共同达成团队的目标，才能积累文化的能量，做出更大的市场业绩，不断地创造新的辉煌。