橄榄型管理模式、硅谷管理模式、淡马锡模式。。。这些落地企业管

　　管理模式，通俗地讲就是一个企业在管理制度上和其它企业不一样的地方，从制度经济学的角度说包括了正式制度和非正式制度两个方面，也就是企业在管理规章制度和企业文化上最基本的不同特征。
　　一般来说，不同的国家的企业有不同的管理模式，而且同一企业在不同时期也有不同的管理模式。不同的管理模式决定其管理特征的差异性，如美国管理模式的特点是鼓励个人英雄主义及以能力为主要考核特征的模式，它在管理上的主要表现就是规范管理、制度管理和条例管理，以法制为主体的科学化管理。而日本管理模式的特点则是集体主义为核心的年功序列制、禀议决策制等为特征，重视人际关系、以集体利益至上、家族主义等情感管理为主的特征。
　　管理模式是在管理人性假设的基础上设计出的一整套具体的管理理念、管理内容、管理工具、管理程序、管理制度和管理方法论体系并将其反复运用于企业，使企业在运行过程中自觉加以遵守的管理规则。
　　管理模式是从结构上讲，是管理方法思路性的、框架性的高度概括。往往抽象的几个字，从管理模式上无法看出管理者的具体管理方法、思想。以下，简单给大家介绍几个管理模式：
　　01。韦尔奇的无边界管理
　　杰克韦尔奇被誉为全球第一CEO。从1981年入主美国通用电气（GE）开始，在短短20年的时间里，韦尔奇使通用电气的市值达到了4500亿美元，增长了30多倍，排名从世界第10位升到第2位。令韦尔奇获得巨大成功的关键就在于他突破了科学管理的模式，创造了扁平的、“无边界”的管理模式。可以说是无边界的管理模式再造了GE。
　　杰克韦尔奇入主GE时，公司的状况并不差：总资产250亿美元，年利润15亿美元，拥有40万名雇员，财务状况是3A级的最高标准，它的产品和服务渗透到国民生产总值的方方面面。
　　然而在杰克韦尔奇看来却存在着诸多的问题：许多业务部门不具备行业优势，竞争力不强，家电业务正面临着日本等国企业的严重冲击。最为严重的是，GE机构臃肿，管理层级复杂，层次过多，灵活性低，僵化的官僚气息令他头痛。正是僵化的体制使得员工习惯于以往的成就，循规蹈矩，看不到未来的危机，缺乏创新，很难有大的突破。离他想象的GE应该是“迅速而灵活，能够在风口浪尖之上及时转向的公司”相差太远。
　　于是杰克韦尔奇开始再造GE，提出了“无边界”的理念，希望这一理念把GE与其它世界性的大公司区别开来。他预想中的无边界公司是：将各个职能部门之间的障碍全部消除，工程、生产、营销以及其它部门之间能够自由流通，完全透明；“国内”和“国外”的业务没有区别；把外部的围墙推倒，让供应商和用户成为一个单一过程的组成部分；推倒那些不易看见的种族和性别藩篱；把团队的位置放到个人前面。
　　经过多年的硬件建设重组、收购以及资产处理，无边界变成了GE社会结构的核心，也形成了区别于其它公司的核心价值。正是在无边界管理理念的指导下，GE才不断创新，如推行“六西格玛”标准、全球化和电子商务等，无不走在其它公司的前面，始终保持充沛的活力，取得了惊人的成就。
　　02。橄榄型管理模式
　　橄榄型管理模式，即一头抓销售，另一头就是抓研发。
　　在传统的计划经济体制下，企业中间生产能力过大，而产品开发和市场营销这两头非常薄弱，因此形状上中间大、两头小，恰似橄榄状，故称之“橄榄型”；在市场经济条件下，市场竞争非常激烈，企业必须加强技术创新，不断推陈出新，开发新产品，必须加强营销工作，抢占市场份额。而在中间生产环节，由于社会化大生产程度越来越高，企业间专业化协作关系越来越紧密，因此客观要求精干生产环节，强化产品开发和市场营销，形成两头强、中间精，形似哑铃的组织结构。
　　应该说，“橄榄型”的企业组织结构是传统计划经济体制的必然产物。在计划体制下，产品由国家统一调配，企业在技术开发与产品创新和市场营销方面缺乏动力，一有资金就投入再生产，在技术开发方面投入严重不足，而在市场销售方面则无需费心，重生产而轻开发、重数量而轻质量、重速度而轻效益，有学者把此归纳为“企业得了创新萎缩症”：生产极度膨胀，技术开发和营销极度萎缩，成为典型的“橄榄型”结构。与橄榄型管理模式对应的是哑铃型管理模式。
　　03。硅谷管理模式
　　所谓硅谷管理模式大致包含管理准则：准则之一是自由代理式的就业模式。准则之二是广泛使用外包，许多公司甚至将硬件和软件的开发全部外包。准则之三是将股票期权作为一种重要的补偿形式。准则之四是实行冗长的工作时间制度。
　　这样的管理模式，虽然看起来降低了企业成本，却造成员工对公司没有向心力，忠诚度低、流动率高，间接增加了员工的招聘及训练管理成本。
　　硅谷管理模式，包括四个方面的内容：
　　第一是职业发展中的自由代理模式
　　该模式主要强调的是公司与员工之间相互很少进行承诺，员工被认为只关心自己的个人职业发展（美国太阳微系统公司称之为“职业弹性”CareerResilience），因此为寻找适合自己的职业发展，员工会经常流动。员工流动和员工与公司之间有限的依附关系是被认同和接受的。
　　第二是广泛使用外部合作力量
　　甚至在一些软、硬件开发方面也不例外，硅谷可以称为一个虚拟大家庭或一个大虚拟公司。
　　第三是利用期权作为薪酬的一个重要部分
　　期权甚至被一些相对稳定的行业也采用。如果一家公司位于加利福尼亚圣约瑟的话，那么这家公司应有义务提供期权作为整个员工薪酬计划中的一部分（按美国加利福尼亚州有关法律规定，期权必须作为员工薪酬制度的一部分，否则视为违法）。
　　最后是长时间的工作制
　　在硅谷是很典型的在硅谷长时间工作被认为是一种荣誉。这种感觉是以如下逻辑进行的，如果你不一直工作，你就不是你所在公司成功过程中所必需的这实际上是一个自己给自己制造的心理怀疑过程。
　　04。淡马锡模式
　　淡马锡模式就是淡马锡控股公司的经营方式。淡马锡控股公司是一家新加坡政府的投资公司，新加坡财政部对其拥有100的股权。淡马锡控股成立于1974年，是新加坡政府所全资拥有的几家公司中知名度最高的，却始终保持神秘的一家公司。
　　淡马锡模式，就是政府淡马锡企业的三级监管体制。其核心在于政府、国资运作平台、企业的三层架构，政府控制国有资本，但不直接管理企业，三层架构给企业空间、给政府控制力，同时在微观运作中尊重市场规律。
　　淡马锡创造了国企赢利的全球神话，其独特的经营模式已成为世界各国公司治理的一个典范。
　　淡马锡成功的原因是多方面的，其董事会治理模式无疑在其中起到了最为核心的作用。董事会是整个淡马锡控股最为重要的组成部分，新加坡政府正是通过对董事会的直接管理来达到高效管理淡马锡控股和淡联企业的目的。淡马锡也和外部专家保持了良好的合作关系，进行广泛的交流，综合公司内外部专家的意见，使淡马锡能够有效监督和判断下属公司的经营业绩。
　　淡马锡之所以能够实现“全球国企中赢利的神话”，关键之处在于其基本以市场原则进行运营。新加坡政府作为淡马锡的唯一股东，根据股东利益最大化原则，指引淡马锡以商业价值为导向。公司的经营业绩才是符合国家长远利益的根本指针，也是自身绩效评价的最终标准，确保股东利益的实现与增值。自始至终，淡马锡控股作为一个商业机构，所有的活动都是基于商业原则，对各企业或增加投资或决定退出，都完全是根据商业利益来作出判断，淡马锡的所有投资都只用一个指标来衡量，那就是投资回报率。