虽然大多数高管都承认公司必须开拓新业务和新市场，但面对核心业务日益紧迫的要求，他们几乎总是做出让步，尤其是在局势不好的时候。创新活动要想获得公司的资金支持，往往需要“打一场硬仗”。通常，支持创新的只有CEO，但即便如此，许多CEO也认为需要权衡核心业务和创新业务各自的需求。到最后，他们往往努力劝说核心业务部门的领导人支持各自内部的创新活动。换句话说，CEO把有关创新业务和核心业务投资平衡问题的关键决策推给了各个部门，这样做，不仅让出了他们自己很大一部分权力，也形成了一批“封建领地”。 这种做法必然导致公司失败。作者的研究表明，公司要想繁荣发展，高管团队就必须让新旧业务之间保持竞争，并在高层培养创造性的持续冲突。他们把这种领导方式称为“两手抓”。作者对12家大型公司的高管团队进行了深入研究，发现了三条领导原则。在这些原则的指导下，公司不仅能够实现核心业务的增长，还能培育出有望重塑行业的新产品。 原则1确立公司的整体定位 众所周知，确立公司合适的定位非常重要。有了广泛的定位，公司业务部门就可以采取相互冲突的策略：挖掘现有的产品和服务，同时探索新的产品和商业模式。正是通过这种方式，100多年来，波尔公司不断地进行自我变革。它从制作木桶到制造玻璃罐，再到制造金属罐，最后是塑料瓶，就是因为他们有远大的目标：成为“全球最佳容器公司”。 原则2让高管团队来解决竞争问题 在许多公司，创新部门隶属于核心业务部门，高管团队并不知道部门内部是如何分配资金和资源的。将矛盾冲突推给部属，是一种常见的做法，这样一来，高管团队就用不着自己做出艰难选择，去考虑如何资助创新，同时又要维持核心业务。通常，高管团队中没人负责创新，他们的时间主要用来解决运营问题，只会偶尔想到公司的未来。创新与核心业务的竞争问题交由较低层级来解决，结果往往是创新项目败下阵来。 作者的研究显示，有关公司当前和未来的决策必须由高管层来做。他们找到了两个同样有效，但截然不同的方法，可以让高管层来解决竞争问题。一个是轴辐模式：CEO或总经理坐镇轮子的中心，周围是各业务部门的领导人，他们每个人只和CEO商议沟通，彼此不联系。另一个是环形模式：它将业务部门的领导人汇聚在CEO的核心圈内，高管团队共同决定如何分配资源以及权衡当前和未来的需求。 原则3采取不一致的做法 在许多公司，创新部门发现，公司用核心业务的绩效标准来衡量它们。这对创新部门来说很不利，因为它们必须拼命努力，才能赶上核心业务的绩效。作者研究的成功高管团队没有落入这样的陷阱。他们用不同的标准来衡量核心部门和创新部门的绩效，对核心部门要求利润和纪律，对创新部门则鼓励试验。他们能看到各项业务的优势，并据此确定在成长周期的特定节点上对各项业务重要的事项。 如果领导人采取两手抓的方法，就可以迫使高管团队放弃“领地”之争，就公司的核心竞争问题展开前瞻性的讨论。他们能够利用核心业务和创新业务之间相互冲突的目标、需求及限制，这样的能力可以让他们再造辉煌。
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