盛田昭夫被称为“日本的爱迪生”，是日本家用电器发明与生产大王，日本索尼公司的创始人。盛田昭夫从二战时的一名海军技术官创立了企业，把当时仅有20人的小作坊发展成为拥有10万职工，年销售额400亿美元的企业帝国，使“Sony”响遍世界。 盛田昭夫是怎样走过创业道路的呢？笔者从盛田昭夫的自传中，总结出索尼公司经营秘诀七法，供大家借鉴。 1每个职工都是大家庭的成员 盛田昭夫认为：对日本最卓越的企业而言，成功并没有什么不传之秘，没有一种理论，计划或政府的政策可以使企业成功，唯一真正的关键只有一个，那就是“人”。以“人”为本的管理，不但需要发自真诚的贯彻决心，也需要极大的魅力才能执行。 盛田昭夫认为，不管你个人多么优秀，多么成功，多么精神抑或多么能干，你的企业及未来都系于你聘雇的员工身上。 2向新人演讲 作为索尼公司的总裁，盛田昭夫坚持每年向新进的大专毕业生发表演讲，盛田昭夫对他们说：“首先，你们应该了解学校与企业的不同，在学校时，是你付学费给学校，但现在是企业付学费给你。在你学习工作上的一点一滴以适应新环境时，你是企业的一个负担，一个包袱。 第二，如果你在学校里表现不错，考了100分，但你在考卷上什么都不写，就会得零分。但是如果你在工作上犯了错误，那就不是一个简单的0分可以打发，而会是一个负分，可能会对公司造成伤害。 盛田昭夫说：没有人能重活一次，本来这二三十年将是年轻人生命中的黄金时期，每个人只拥有一次。当你30年后离开我们公司，或是离开这个世界时，我不希望你后悔把最宝贵的岁月花费在这里，那将是悲剧。所以，在未来的几个月里，你们最重要的事就是决定自己是否喜欢在这里工作，快乐必须由你自己去创造。 3平等的劳资关系 盛田昭夫说：在日本人的劳工关系里，有一种他处罕见的平等作风，在索尼公司里，白领与篮领阶级罕有区别。如果某人是一名成功的劳工领袖，我们就希望他能加入管理阶层。 管理不是独裁，索尼在招聘人员时，一直在寻找具备这些特质而有能力的人，并淘汰缺乏足够学识，无法胜任或是职业取向过于短视的人。 盛田昭夫认为，企业家一旦用了这个人，就必须视他为同事或帮手，决非赚钱的工具。经营者固然要时时将股东的利润放在心上，但是也必然考虑员工或同事，他必须回报这些帮助他经营企业的人，只要员工工作一天，就要为个人及改善最大的福祉尽心尽力，员工才是企业最重要的人。 4互敬，互重，选择合适岗位 日本公司的管理方式纵有不同，基本上都是建筑在互敬互重的精神上。公司不是属于少数管理者，而是属于全体员工的。高级主管有责任领导企业并关心部属。 盛田昭夫说：我们有一项政策，那就是不论我们在何处，只要是我们员工，就是索尼大家庭的一份子，大家的同事。即使是小组长，也应仔细观察各个组员的脸孔，如果有人看起来不对劲，小组长就会设法了解他是否病了，或是有什么问题。不开心或是有心事，表现就不好。 一个人的工作性质或条件应该尽量适合他本人，公司各部门主管应该想办法解决前述那不称职的情况，并希望员工快乐，人人都能固守工作岗位，积极工作。 盛田昭夫在索尼公司和一个下级主管吃饭时，了解到一位小伙子心神不宁，后来了解到，这个小伙子的上级是个草包，然而他所做的或建议的每一件事情都必须由他决定。小伙子因此对他在索尼公司的前途感到失望。 这对盛田昭夫不啻是当头棒喝，于是在公司内部开始发行一份公司周刊，并在上面刊载各单位部门现有的职位空缺。这样一来，许多员工都可以悄悄试探公司内部其他可能的工作机会，试着让员工能够每两年一次调动到相关或新的工作单位，而且必须及早为那些冲劲大而跃跃欲试的员工提供机会，让他们借着内部的调动，找到适合自己的工作。 盛田昭夫认为，这样做有双重好处：一来员工通常可以找到更满意的工作，同时，人事部门也可以因属下纷纷求动，而测出管理上的潜伏问题。管理者从倾听员工心声中学到许多，毕竟不是只有管理者才有智慧的。 5适才任用 在索尼公司里，许多人为了急于找到一份工作，当上司机，打字员，守卫等低职位的人员，他们很可能适合更高级一点，更能体现个性的工作，如果员工对工作不满足，就有权利去找一个感觉更愉快的工作，为什么不去呢？如果他个人能够选择他自己要做的事，就会感到兴奋，因为他争取到自己要做的工作，就会卖力气投入新工作，我们没有理由不替员工安排适当的工作。 6公开提出意见 在索尼公司里，鼓励大家公开提出意见，不同的意见越多越好，因为最后的结论必须更为高明。许多日本公司之所以喜欢使用“合作”或“共识”这样的字眼，实在是因为他们不欣赏特立独行的员工。 盛田昭夫担任副总裁时与当时的董事长田岛道治有过一次冲突。田岛道治说：“盛田，你有意见相左，害得我们有时候还要为这些事吵架”。 盛田昭夫回答：“先生，如果你和我的意见完全一样，我们俩就不需要呆在一个公司里领两份薪水了，你我之一应该辞职，就因为你我看法不一样，公司犯错误的风险才会减少”。 7索尼精神 什么是索尼精神呢？“先锋的路崎岖而艰苦，但是索尼人永远亲密和谐地团结在一起”。 盛田昭夫认为：“人”是一切活动之本，所以他总是尽可能地认识公司的员工，拜访每一个事业单位并亲自和每位员工认识与接触。有一天，盛田昭夫巡视下属单位，主管问他愿不愿意照几张相片留念，结果，一个小时内盛田昭夫和全体员工一一合影留念，并对这位主管说：“我很欣赏你的做法，你了解索尼人都是一家人的精神。 让我们想想在线视频。最近，我试着做焦糖酱，做法是从手机上找来的。在失败两次后，我赶紧去找相关视频，最后在另外一个网站上找到了。其实在我原来登录的网站本该有一个演示视频，视频由某个赞助商提供。 如果那样就太好了，下次去商店时，我可能会更倾向于购买这个赞助商的产品，因为我也许会认为这是制作完美焦糖酱的唯一方式。虽然当时我并不在商店，也不打算买糖，但因为我需要的视频并没有在它该出现的时候出现，这可能会影响我的下次购买。 其实，我们参与内容的方式和我们购买的方式是完全不同的，但因为这些东西现在已经合并到一台设备上，我们发现自己都在错误的地方寻找答案。
如何实施人生战略？眼光长远，转移矛盾！？战略，是一个仁者见仁，智者见智的问题，真要给战略下一个定义，是比较难的。我一路走来，深刻理解到了战略对我们的重要性，故撰写本文，希望对大家有所启发。一、战略与战术的区别……迈向工业4。0还需补“精益生产”课笔者曾听到过这样一个案例：某知名建筑五金企业的管理者，抱着学习行业前沿生产技术的想法，去参观日本同行的车间。没想到让他大失所望，“日本企业用的生产设备太落后，我们三五年前就淘汰……竞争战略之父波特：每一个公司都必须明确这三种战略思想！被誉为“竞争战略之父”的迈克尔波特认为，在与五种竞争力量的抗争中，蕴涵着三类成功型战略思想，这三种思路是：1、总成本领先战略；2、差异化战略；3、专一化战略。迈克尔波特认……平衡计分卡教你轻松应对战略执行失败问题！老板的思维和员工的思维经常不在一个频道上。老板看到的是趋势，想的是未来，而员工经常看到自己的本职工作，想的是现实。这两种思维经常没有交叉点，即便有也很模糊。所以有管理专家说，战……当社群成为“互联网”企业转型升级出路在哪。。。。供给侧改革的五大措施“去产能、去库存、去杠杆、降成本、补短板”通过什么路径实现？市场残酷到连老二的位置都不允许存在，于是滴滴收购优步中国，百合和世纪佳缘合并，58同城和赶……三个血泪案例，告诉你互联网上必须拼“爆品”！？在工业时代，定位是非常有效的方式。但是，在互联网时代，这是一个天大的错误。前几天，见到一个创始人，线下受到冲击，生意跌得有点惨，每年超过50的下滑，我问他：怎么办呢？……发现蓝海机会，是企业赢得新时代战争的最佳机会“商场如战场”，千百年来长者就是这样告诫晚辈的。然而，随着新千年的到来这个千年古训现在却受到了世人的质疑。正如《蓝海战略》一书写道：商场并不等同于战场，战场是一个你死我活……对于互联网时代的不确定性，企业需要有三大抓手！进入互联网时代，很多人突然无所适从了，因为世界进入了不确定的时代。不确定的时代最大的特点，一是没有方向感，不知道未来会发生什么；二是没有抓手，不知道该做哪些事。即便……深度宗庆后兴盛于“独裁”？困顿于“增长”？在中国，卖房子成首富的一点也不稀奇，但靠卖2块钱一瓶纯净水却数度打榜中国首富的，恐怕只有宗庆后了。这个像永动机一样工作的老头，似乎有着永无止尽的斗志与毅力。如果有十条成为……麦当劳的多国化战略：标准化和本土化结合之路随着生产和贸易的全球化，商品、服务、人口、技术等要素超越地理界线进行越来越自由的流动，现在的企业已经实现全球的资源共享和配置，国际化对于大家来说早已不再是一个陌生的词汇。国际化……干货战略定位的重构法则学习经济学只需要掌握两件事，一是供给，二是需求。在微观经济层面，实现企业有效供给、创造客户需求是企业的核心战略。当然，要实现这一战略，竞争者是必不可少的因素。在今天这个供给普遍……工业4。0：海尔的透明工厂还记得去年，海尔举办了一个“三无”发布会，这可能是人类第一次无人、无现场、无产品的“三无”发布会，只是简单的在海尔互联工厂安装几个摄像头就开始向全世界进行实时直播，全球观众无论……