从今年起告别“忙穷”的日子

　　目前，我国企业的管理工作正在经历由经验型向科学型转变的历程。然而大多数企业管理者做计划的方式还是经验型的，他们习惯于根据自己的从业经验和对市场的简单判断，得出本年度的经营目标。然后再将这个目标切成几块，作为企业各个部门的经营任务。至于这个计划是否合理，往往是管理者说管理者的道理、执行者说执行者的道理，企业管理的隔阂也由此而生。
　　真正的计划不是凭空构想出来的，而是经过精密的逻辑推理出来的。甚至可以说，一个企业制订计划的能力，就可以代表企业整体的竞争力。世界上几乎所有成功的企业，都将有效制订年度经营计划作为每一年的重点工作。而我国企业的年度经营计划的制订，依然还停留在“拍脑袋计划，拍大腿后悔，拍屁股走人”的初级阶段。
　　因此，我们的企业必须学会如何制订计划，如何执行计划。从而帮助企业实现从经营机会到经营能力的转变，从经营产品到经营品牌的转变，从经营个体到经营组织的转变。
　　什么是计划？绝大多数企业都有自己的年度经营计划，绝大多数企业也都没有自己的年度经营计划。
　　这看起来好像是矛盾的，但事实确实如此。很多公司每年都制订经营计划，销售部有每年、每季度、甚至每个月的计划，财务部、人力资源部、研发部、生产部等部门也都有计划。但仔细研究，这些计划都像分蛋糕一样，今年某个部门想做一块大蛋糕，几个经理一商量，每个人应该负责哪一部分，年底大家把自己做好的蛋糕拼在一起，整个蛋糕就算做完了。
　　于是，我们习惯了这样做计划的方式：假设公司设定销售额三亿，全国销售范围分成五个大区，总经理在年底的时候，会根据每个大区今年的销售实际情况，确定第二年承担销售任务的比例。华北大区签三千万的合同，东北大区两千万，西南大区四千万大区经理再把指标按省切割，安徽省三百万，福建省五百万，再往下分到了每一个城市，这个地区两百万，那个地区一百万，于是就完成计划了。
　　国际公司制订年度经营计划并不是这样的。真正的年度经营计划并非指标分解计划，而是事业促成计划。它并不是像分蛋糕一样从整体到局部，而是关注计划的来源，思考从局部到整体的推演，这才是可行性计划的保证前提。
　　因此，计划不是“猜”出来的，也不是“定”下来的，更不是“商量”好的，真正的计划，是“算”出来的。
　　《管理学原理》对“计划”这样描述：
　　“计划工作有广义和狭义之分。广义的计划工作是指制订计划、执行计划和检查计划执行情况三个紧密衔接的工作过程。狭义的计划工作则是指制订计划。也就是说，根据实际情况，通过科学地预测，权衡客观的需要和主观的可能，提出在未来一定时期内要达到的目标，以及实现目标的途径。”
　　现代管理学对企业经营计划的定义是：“为了实现企业经营目标而编制和实行的，指导企业全部生产经营活动的综合性计划。”本书所指的年度经营计划，是指在企业战略的指引下，按照企业的经营方针，结合企业内外部环境，分析企业如何支配企业资源来达到预期经营目标而制订的一系列行动方案。
　　企业制订年度经营计划不仅要关注计划的目标，更需要格外关注实现计划的路径。分一块蛋糕很容易，做一块蛋糕却很难。因此，企业不仅要告诉各个执行部门今年完成的目标是什么，还要告诉它们如何完成，需要多少资源，怎样控制管理完成计划的过程，以及完成目标的各个关键点，等等。
　　所以说，年度经营计划的制订过程，是从目标到措施的分解与细化过程，是从措施到资源匹配的过程，是从资源匹配到资源获取、资源保障的过程，也是企业管理职能支持、过程检查、控制和调整的过程。在这个过程中，同时涉及组织的设置、人员的安排、流程的梳理以及内部考核激励等各个业务环节。
　　有效地制订年度经营计划，是企业从经验型组织转变到科学型组织最关键的里程碑。世界上任何一家经营状况良好的企业，都是从有效制订年度经营计划开始起步的。反之，如果依靠预测（或者猜测）来确定经营计划，即使企业目前的赢利状况良好，也势必如同没有雷达的飞机，很难确定什么时候会出事故。什么是经营
　　很多企业的领导者都将“经营”和“销售”混为一谈，或者主观模糊二者的界限，以此期望达到追求最大利益的目的。
　　所谓经营：就是指管理者追求企业绩效的一切行为，是顾客、竞争者以及职工价值观与操作行为的体现，然后在此基础上归总形成企业基本设想与科技优势、发展方向、共同信念和企业追求的目标。很显然，经营不等同于赢利，一个目标、一种观念、甚至是一个遥不可及的理想，都可以成为经营的方向。不论是营利组织还是非营利组织，不论是企业还是机关团体，任何组织都需要依靠经营而存在。
　　所谓销售：就是展示商品提供的利益，以满足客户特定需求的过程。商品包括有形的商品及其附带的无形服务；满足客户特定的需求是指客户特定的欲望被实现，或者客户特定的问题被解决。
　　本书所阐述的年度经营计划并不是组织每年的赢利计划，而是基于执行的组织经营计划，当然，主要侧重点还在于营销，毕竟赢利是大多数组织的刚性需求，但是，实现赢利的需求，就必须兼顾组织环境、执行效率等外围客观因素。因此，本书的“经营”可以用下面的公式表达：
　　经营组织工作生产工作营销工作
　　仅仅依靠营销，很难将企业长久地经营下去；同样，仅仅依靠生产或者组织活力，企业也不会长治久安。比如说，粗放型企业在不规范的市场环境中，市场供不应求，营销工作就变得多余，产品只要生产出来就能卖出去，生产计划几乎等同于全部经营计划；但是，如果在成熟的市场环境中，同行业竞争激烈，营销工作就非常关键，没有适合的营销计划，产品再好也会无人问津；而组织工作在任何情况下都不可回避的是即使组织中只有一个成员，他的工作顺序协调也是实现组织功能的看板。
　　因此，能够有效提升企业运营效率的年度经营计划，必然是考虑到组织工作、生产工作和营销工作的综合性计划，而不是单纯地讨论如何完成销售额的指标分解计划。不但要探讨如何制定各部门的工作目标，还要研究如何实现目标。只有这样，计划才有意义，否则就是纸上谈兵。
　　管理的意义也正在于此。并不是一个人一年能实现一万的纯利润，一万人一年就一定能完成一亿的纯利润。当组织规模扩大之后，高效组织必然要实现分工、协调、沟通、保障、生产、文化建设等组织职能，否则组织成员的工作成果就不能累加起来。因此，经营和管理总是分不开的。
　　这就是本书中关于“经营”的概念。制订合理有效的年度经营计划，首先要在基础概念上统一认知，否则本书的各种工具、模板、表格和工作模型非但不能给企业带来收益，还会搅乱组织既已形成惯性的管理秩序。
　　经营计划能带来什么
　　一个公司可以没有战略，可以没有组织建设的工作，但它每年都必须要做一件重要的工作制订年度经营计划。
　　当一个公司只有几个人，规模很小的时候，或许用不上年度计划，因为领导者和管理者可以随机决定每天该做什么。可当组织规模逐步变大，变成几十人、几百人时，再由管理者向每位员工发送行为指令就变得很困难了，因为管理者很难告诉每位员工每一天、每个月该做些什么。
　　随着组织的发展，公司的部门也在增多，会由原来的一个部门逐步变成七八个、甚至更多的部门。这时候，各个部门之间的工作更需要良好地协调与配合，否则就会出现问题。
　　比如说销售部制订了一个改良产品外包装的计划，认为成功实施后能有效地缩短与竞争对手的产品包装差距，并能提高至少10的销售额。当销售部欢天喜地地把这个项目传递给生产部的时候，却遭到了生产部的拒绝。生产部门反馈回来的信息表明，为了节约成本，生产部采用统一采购的方式准备产品外包装材料，现在已经把一年的材料统一采购入库，如果这时候改变外包装形象，无异于将已经准备好的大部分包装材料统统作废，从而会造成成本上升，尽管销售额有可能上升，但总利润可能会下降。
　　表面看上去，这是企业部门间沟通没有处理好的案例，可实际问题却是年度经营计划出现了问题。如果在每年年初的时候，各个部门都能将自己的主要工作计划好，销售部提出在六月更换新包装的计划，生产部自然就只能采购半年的包装材料，部门之间的工作就会无缝链接起来，形成协调的组织秩序。
　　因此，制订合理的年度经营计划，是任何组织、任何企业都必须完成的工作。
　　年度经营计划是一项最重要的、解决企业经营问题的基本功。这个基本功要是掌握不好，企业就很难长治久安，常会出现内忧外患的局面。本书会详细介绍众多国际著名公司是如何有系统、有步骤地组织制订每年度的经营计划，以及如何使这个计划对年度工作具有实际的指导意义，使其与企业的长远战略良好地衔接在一起。
　　同时，掌握了这项重要的基本功，还能帮助企业建立一套与市场竞争相适应的量化管理模式，从整体上降低组织成本，提高业务管理水平和经营效率。
　　可以很负责地说，这套年度经营计划制订体系，经过了数年的沉淀和提炼，并在一些知名企业实践执行，取得了理想的结果。一些企业导入一年后，就实现了销售额与纯利润的翻番。这套计划模式不是凭空想象出来的，而是依据国际成型的管理模型推导出来的，并在实践中得以升华与完善。因此，我们有理由相信，它将引导企业成功走出依据经验制订计划的风险陷阱，让企业依据逻辑、依据数据、依据科学完善经营体系，实现最关键的三个转变：
　　从经营机会到经营能力的转变！从经营产品到经营品牌的转变！从经营个体到经营组织的转变！