大平台上的小公司、新业务，如何管理及考核？管得太细可能会管死，不管可能又会散。有没有更有效的管理方法呢？ 大公司或者大平台收购小公司之后，如何让原有小公司的人才在大平台上真正创造价值，如初所愿？ 这是一个非常现实的问题，它关乎收购之后人力资源是失去价值还是持续产生价值。 基于业务模式的管控，而非运营管控 去年，我曾遇到过一家公司的人力资源负责人，他很苦恼，源于他所在的业务是互联网业务，被收购至一个传统企业的旗下，这家传统企业非常有名气，以强管控及强执行力著称。当这家传统企业收购了这家互联网公司后，集团对它的管控仍然采用的是运营型管控的模式，即所有事宜均要向集团汇报，且流程长，规则多，有些规则不太适合互联网业务，比如不允许弹性工作，上班必须着正装，上下级关系要非常明确且人力资源任何事宜的最终审批权都在集团。 遇到这样的问题，请问如果是你该怎么办？我作为局外人，不能幻灭这位HRD的梦想，于是，我建议他多和集团沟通，并探讨业务的差异性，以便能够获得一些授权。但情况并不像我们想象的这样，这么大的集团公司，官僚作风已经深入骨髓，让高层授权，将管控模式进行改变，那简直是天方夜谭。 于是，最终结果也在预料之中，这个被并购企业的HRD无奈地离开了。而这家被并购的企业发展得半死不活，以至于很多人先后离开，本来新兴的业务也成了鸡肋。 我们来思考一下，这样的大平台收购的小公司，且业务模式存在差异的情况下，应该如何管理呢？建议还是要给予这样的企业更大的授权，即管控模式应该采用战略管控亦或财务管控的模式更有效，而不要因为自己的强势，以及对所有业务统一的管理模式来套用。打个比喻，不同的人气质不同，恐怕应该穿不同的衣服才对吧。 创新基因决定着“联姻”的成败 在我看来，无论多大的企业、多大的平台，能容得下的还是和自己的基因比较相似的企业。什么是基因？也可以说是企业文化。 我见过一家传统的制造企业，其老板年龄近60岁，但思维极度活跃，想法绝对超前，见过的世面很多，对于创新有着极致的追求。他不仅平易近人，而且擅于捕捉新鲜事物。 为了企业的发展需要，也为了追求所谓的“互联网”，这家企业收购了一个与本公司业务相关的互联网公司，他与这家公司的创始人只有一面之缘，就有了后来的彼此欣赏。可想而知，做互联网圈子的创业者，年龄都在30岁左右，有梦想有激情有方法，但缺的就是平台、机会和资金。而这个年龄的创业者，遇到了可以作为父辈甚至更上一辈的企业家的时候，是什么样的感觉呢？不仅没有紧张、羞涩，然后再敬仰，而是相当投缘，他们两人聊得异常开心，没有年龄的隔阂，更多的感觉是彼此间的惺惺相惜。没多久，双方便“走到了一起”（达成收购协议）。 至今，他们的合作不到一年，由于职业病，我最近八卦地询问了这位创业者和这家传统制造业的老板，发现完全没有出现像上一家那样的无奈现象，因为这位老板给了年轻创业者很大的授权，且采取的是董事会治理的模式，只有重大事项才上董事会予以决策，其他的事务均让他们自行决定，当然，过程中有审计的适时介入。 由于制造业老板与并购业务的创始人均具有创新的基因，且都有一颗不服输的上进心，所以他们之间很快建立了信任，两边业务的交流也比较顺畅，虽然偶有磕碰，但总体积极正向。 而这家传统制造企业的HR，做法也颇有不同。一是虚心向新业务团队请教，了解新业务的模式和特点；二是主动协助新业务开展，用自己的能力去助力新业务的成长；三是将母集团的一些好方法试用于新的业务，寻求更有效的管理模式。 其结果也可想而知，新业务发展得很快，使得公司在“互联网”的洪流中迅速雄起。 以正向激励为主，辅以对赌方式 现在，很多大企业纷纷建立自己的孵化平台，即愿意接受本企业的业务孵化，同时也在吸引外部的资金进入本企业的孵化平台。不仅如此，还不乏吸引外部的好项目。 越来越多的大企业开始成为孵化平台，做投资者。这个时候就出现了新的问题，平台上一个个的小公司、新业务，如何管理及考核？管得太细可能会管死，不管可能又会散。有没有更有效的管理方法呢？ 其实即使企业做孵化平台或者投资方、收购方，细想起来与纯市场化的PE有什么不同呢？并没有本质区别。那么，做细致的KPI考核似乎没有太大意义，何不尝试投行中擅用的对赌协议？如果小公司的业务做得好，它会得到更多的资本回报；如果做得不好，其股份将被稀释。对赌意味着更大的管理杠杆，也意味着小公司自主管理时对自我的真实认知。 曾有一家大企业收购了一个小公司，派驻了该企业的一位高管进入这家小公司，这位高管一直在成熟型企业工作，进来以后就要求做编制管理、个人考核、全员KPI等，这家公司的HRD找到我，表示很苦恼，因为业务的不确定性，以及发展的迅猛程度，无法预估人员数量，更没时间也不可能做到全员KPI考核。我给他的建议是：快速成长型企业不要控制编制，把事做出来是关键；关于全员KPI考核，我建议做团队考核，但应以正向激励为主，同时辅以对赌方式，以便刺激前行，或者发现问题早日撤离。 好在这家小公司的高管我比较熟，与他理论了一番为何小公司的管理和大公司不同，他也颇有体会，接受了我的建议。 所以，在这样的平台下，如何有效激励是很值得研究的话题。时下，大企业纷纷走向平台化、资源化、整合化、生态化如何让这些并购、孵化出来的小公司在大平台上真正发挥价值，得到永续成长，是等同于如何寻求更好创新的重要问题。 作者李海燕
8个建议精确提问：好的提问，是稀缺的生产力作者刘润提问是一种能力。好的提问，更是一种稀缺的能力。一个好的问题，像一柄利斧，劈开迷雾，直指核心，指引人们找寻答案。一个真问题，往往背后就是一个好答案。但是……李国庆强抢公司公章，结果会是什么？文雾满拦江（01）一人做事一人当，当当做事当当当。上面这句话，说的是当当李国庆，担心大家疫情期间太闲，遂带了律师队友，突袭当当公司，拿走多枚公章。宣布他已收复……陈春花：有效的协同管理行为10大金句作者：陈春花导读：25日晚，陈春花教授在全球木兰论坛暨2020中国商界木兰会云直播上做了精彩报告，今天和大家分享报告中的10大金句，快来看看吧。01、数字化的本质是……一文看懂SWOT分析：概念、误区、应用和案例完整专题，点击查看顶尖干货10大分析工具之SWOT分析点击标题查看完整文档内容SWOT模型简介、应用和局限。pptSWOT分析法是由旧金山大……陈春花：有效的管理者并不关心自己是否正确，而是如何服务于业务作者：陈春花导读：4月25日晚，陈春花教授在“全球木兰论坛暨2020中国商界木兰年会”云直播上做了精彩报告，和大家分享在整个数字化的进程中，管理者必须具备的训练和必须关注……设备综合效率（OEE）与作业指标体系建立指南完整专题，点击查看设备综合效率（OEE）的分析计算与管理点击标题查看完整文档内容OEE整体设备效能。ppt精益生产的目的之一是要降低库存（河……首位女航天员刘洋接棒杨利伟：人到中年才知道，最高级的活法就这文樛木1：4月24日，一条名为“刘洋接棒杨利伟”的热搜非常醒目。神州九号发射已经过去了8年之久，刘洋落地后，为了恢复身体机能就淡出了公众的视野，如今又再接新任……鱼骨刻的老鼠在一个远方的国家，有两个非常杰出的木匠，他们的手艺都很好，难以分出高下。有一天，国王突发奇想：“到底哪一个才是最好的木匠呢？不如我来办一次比赛，然后封胜者为‘全国第一的木……加强员工培训战略对企业发展的重要作用1、吸引人才：企业重视员工培训战略才能吸引优秀人才的加盟。因为员工培训战略不仅是企业发展的需要，更是人才自身的需要。据权威机构调查，许多人才在应聘选择企业时，其中一个重要的因素……国企领导者：你够本分吗？近一段时间，随着国企反腐运动的深入进行，一批不“守本分”的贪腐高官纷纷落马。对此，临危受命担任华润集团董事长的傅育宁在企业内部会议上更是直言不讳地讲到，作为职业经理人应该“守本……效仿哪个故事有个聪明的年轻人，一心想当一个成功者。可是许多年过去了，他却屡屡失败。于是，他决定拜访智者，寻求成功的秘诀。“执着！”智者听完这个年轻人的叙述说道。为了证明这个论断，他讲……应对员工业绩下滑的七种方法帮助员工获得更高绩效表现的目的是为了提升企业整体的生产力和业绩水平，而这一切皆由高效领导力开始！只有经过一段时间恰当的指导与支持，并配以合适的领导型态，员工才能达到一定的自信度……