实体零售业在发展电商的道路上怎样才能成功破题？

　　随着零售环境冲击波进入“常态化”，实体零售企业的领先者们已从起初的慌乱和茫然中定下神来，纷纷向马云、强东们学习起电商来。
　　最早起步的银泰，后来的云猴、天狗、金鹰及虹领巾，直到最近的i百联，不可谓用力不大，用心不深。可是，时至今日，尚未看到哪家实体店开展的电商业务真正“顺风顺水”，更不用谈与BAT巨头抗衡。
　　即便是挟上百家购物中心之威，号称投入50亿元的万达飞凡，从模式上看，也只是试图在打造一个实体“复仇者联盟”版的“大众点评”而已。难怪马云会对实体零售业的电商模式做出“O2O是个伪命题！”的点评，并毫不客气地收购银泰，参股苏宁云商，准备打造一个从线上走到线下的零售帝国！
　　面对残酷的现实，我们不得不说：实体零售业在发展电商的道路上，还处于苦苦追寻和探索的迷途中！
　　怎样才能破题？
　　缺“数字化”基因
　　网上销售的首要条件，是要把商品以“数字化”方式展示给顾客。这需要把每个商品细化到SKU，每个SKU除了要有规格、尺寸、颜色、货号、产地、库存及价格等基础信息外，还要有能让顾客产生购买兴趣的文描、图片。一旦商品在网上被顾客看中并下单，还需要物流配送，及时、准确地把商品送到顾客手中。
　　从零售业态来看，超市、大卖场是“商品数字化”最具电商基因的实体业态，只需图片和文描处理，就可实现商品上网销售。
　　而百货店和购物中心要实现电商化，由于联营和租金经营模式的特点，其最基础的商品“数字化”就无法实现，后续经营更无从谈起。
　　近年来，银泰百货CEO陈晓东、长益软件总经理曹国兴以及接手银泰之后的阿里CEO张勇，都曾在不同场合大声疾呼：零售业必须要进行商品“数字化”！
　　然而，现实的困难，却让绝大多数实体零售企业面对商品“数字化”望而却步，真正响应并实践的寥寥无几！
　　问题的症结在于：实体店进行商品“数字化”存在“二高一低”的难题！
　　一高：难度高
　　由于实体店常年与供应商采取专柜联营合作方式，在商品经营层面，实体店已退出日常管理，对“货”“价”及“库存”均没有管理。反而是供应商采用信息系统进行商品的进销存管理，但目前供应商管理系统则处于高度分散状态。
　　目前与供应商合作的软件开发商中，除采用“百胜”“伯俊”等少数几家供应链ERP之外，绝大多数ERP系统都是供应商度身定做的个性化信息系统。
　　在上述背景下，实体店想要对长期不管的商品突然进行精度极高的“数字化”，有很高的难度。
　　首先，“数字化”工作由谁承担？
　　如果寄希望于供应商，实体店还是按照传统思路，拿出一套现成的电子“表格”或网页“界面”，再次利用自身的强势地位，要求供应商对商品基础信息进行“初始化”（如制表、录入等）。这样一来，供应商的员工（营业员或业务员）除了要维护自有的信息系统外，还需要花费大量时间为实体店做初始化的商品信息。
　　且不说在这种合作机制下的“数字化”准确性和可靠性，单是工作量就将成倍增加。如果没有配套激励机制或管理措施，供应商的抵触情绪会大大降低商品信息“数字化”的可行性。
　　某家大型实体零售企业就是采用了这种合作机制，但是一线营业员通过简单的“套码”，就把管理者的“数字化”美梦化为了泡影。
　　其次，“数字化”准确性由谁负责？
　　在实体店经营一线的员工绝大部分的文化素养并不是太高，她们的强项在于和顾客面对面互动介绍商品，而使用信息系统，准确制表、录入恰恰是她们不擅长，甚至恐惧的。
　　一旦“数字化”进入系统的数据是错误的，那比不数字化还要糟糕。想利用实体零售人员对海量数据进行复核、检查，保证“数字化”信息的准确性，其难度更高。
　　再次，“数字化”红利由谁享有？
　　如果实体店准确地实现了商品“数字化”，由于信息系统牢牢地控制在实体店手中，其中产生的会员、商品交易、支付等大量有用的信息，将成为实体店向供应商进一步要价的筹码，因此，供应商对吃力不讨好的商品“数字化”只会采用敷衍了事的态度，很难产生主动合作的热情。
　　从实体零售的角度看，即便是线下商品实现了“数字化”，短期内也很难为经营带来实质效益，反而为保证信息系统的正常运行，不得不投入大量的人力、物力和财力来进行后期维护，一线经营者会处于“吃力不讨好”的尴尬境地。
　　二高：成本高
　　商品基础信息的“数字化”需要相当高的成本，基础数据的采集、输入如前文所述，都需要耗费大量的人工，不管是供应商出人，还是实体零售商自己安排人手，都需要有专人来负责此项工作。
　　但是，商品基础信息“数字化”才是电商经营的第一步，接下来需要解决的问题是，“数字化”的商品信息如何与网上共享？
　　现实经营中，实体店往往会另行组建专职的“电商部门”或“电商公司”来进行电商经营。如果已经完成的线下“数字化”信息只能提供给线下独立使用，那么线上的这些经营人员又不得不再次重复劳动，把商品信息在网上商城再进行一遍“数字化”。还没有开始做电商生意，实体零售业的商品“数字化”成本已经是纯电商企业的两倍。
　　由于网上销售需要提供高质量的照片和有一定水准的文描，于是，又需要组织专业人员对商品进行拍摄，或者将此项工作外包给代运营第三方，由此带来经营成本增加。
　　按照目前的市场价格，一款SKU的照片拍摄成本在150元～200元左右，如果需要颜值高的模特，或华丽的背景，拍摄成本还会更高。
　　而商品文描更是一项具有一定难度的苦差事，要求供应商的营业员或业务员来配合完成此项工作已无可能。于是，实体店需要聘请专门的电商文描人员。
　　就算是完成了上述全部工作，接下的销售还是不可预测的，极有可能花费了大量人力、财力精心上传的商品根本就没有销售，这样在对应SKU上投入的费用就成为“沉没成本”，这也正是电商企业烧钱的关键一环。
　　实体零售店长期以来的投入产出思路，很难接受这种短期内大量投入，却少量产出的不匹配模式。经营性亏损，传统思维下的“BOSS”们很快就难以忍受而不得不放弃。
　　前几年一家较早从事电商的实体零售企业，最终将经营的电商业务转售给纯电商企业，高成本的运营困境正是制约其商业模式成功的主要因素。
　　一低：效益低
　　都说商人唯利是图，我们也需要回答一个问题，那就是：实体零售业商品数字化是否带来了效益，其结果是否值得经营者们去大举投入？
　　从现实回应者寥寥可以大致看出点端倪：实体零售业进行商品“数字化”短期内难有收益。也难怪零售业的“大姐大”厉玲在最近的一篇文章中犀利地指出：实体零售业进行“单品管理”（商品“数字化”的另一表述）是一件很复杂、工程量很大的事情，非直营商品根本就没有必要做单品管理。
　　话虽然有些不中听，这让那些奔走高呼商品“数字化”的行业精英们情何以堪？
　　确实，由于实体零售业只管招商、促销，对货、价、人都没有管理的想法，那么只要把顾客付的钱准确、及时地收进POS机里面就可以了。
　　一线营业员为方便操作，在零售店的管理压力下，虽然不得已做了一些商品“数字化”的配合工作，但在实际销售过程中，却能够精明地编制几个常用的商品编码，然后在销售过程中快速开单，让顾客及时付款。
　　这样一来，各方也是皆大欢喜：实体零售业的老板们，可以骄傲地宣布自己已经全面实现了“单品管理”；经营一线的管理者们，也可以给老板和上级一个“完美”的答案；营业员们还依旧潇洒地用“价格码”进行开单付款，把各种已经完成或未完成的商品“数字化”抛到脑后。
　　这样的结果就是：貌似商品“数字化”又成了一个伪命题？！
　　缺“性价比”基因
　　现阶段的网络销售依然非常依赖于商品是否具有高的“性价比”，即：最好是品牌商品，但是单价却要越低越好。
　　随着网络销售逐步趋于成熟，在实体店经营的供应商，往往会兼顾线上线下的利益，建立起与传统渠道完全分开的“电商团队”，并将线上销售渠道重点作为过季或折扣品的“下水道”。而线下百货店，则成为新品上市的主要通道，高加价率、高客单价，成为线下销售的主要特征。
　　于是，在线上和线下的商品经营，各自侧重于自身的优势，并出现了两种完全不同的经营思路：
　　1实体店重“质”，网店重“价”
　　不论实体店，还是网络销售，获利能力都是建立在对应的销售、毛利和经营管理成本基础之上的。
　　在网络销售出来之前，实体店是各类商品的唯一销售渠道，因此在20世纪90年代，一度曾有“渠道为王”的说法。实体店也确实风生水起，在供应链中占据了有利位置。
　　但是，随着电商的快速崛起，网店成为各类过季品、折扣品的销售主渠道。这也在相当程度上，使得消费者在网上购物的客单价长期处在100元上下的水平，最近两年虽有所增长，但与线下实体店动辄上千的客单价相比，还是非常便宜的。同时，也使得没有价格优势的商品，在网上很难找到合适的买家。
　　面对网络销售的强力冲击，实体店从“体验”着手，着重打造店铺的硬件环境，通过优质服务，进一步提高实体店出售商品的附加值。这使得实体店出售的商品更强调“品牌”“品质”，一家中高档定位的百货店，客单价往往在1000元以上。
　　基于不同的顾客群体和消费特征，实体店着重从商品的品质感入手，加上营业员的面对面介绍，促成销售成交的概率较高；而网络销售则强调商品的价格低廉，通过“低价”策略吸引顾客购买，虽然品质略有牺牲，但由于价格足够低，可以让消费者适度忍耐质量上的瑕疵。
　　但是，对于那些追求品质感的顾客来说，一两次的网购失败，可能会导致其做出减少甚至避免在网上购买个性化商品的决定，这也是实体店能够感受到部分消费者开始回归的重要原因。
　　2实体店重“款”，网店重“量”
　　网络销售非常强调PV“流量”，为了达成理想的GMV，就特别需要有“爆款”来吸引消费者光顾网站，这些商品往往是赔本赚吆喝，网上销售甚至会采用“补贴”的方式，把爆款价格下调到消费者难以置信的地步，吸引顾客蜂拥而至到网站上抢购。
　　网络经营者期望这些网络购买者，可以同时光顾网站的其他页面或商品，从而产生连带销售。这使得网络商品的开发不能有太多的SKU，而是应该着重开发具有价格优势的单品，靠简单的重复销售，薄利多销，从而获利。一旦SKU超过一定数量，必然会导致滞销商品的库存积压，给经营者带来不必要的压力。
　　除了自营之外（目前全国的实体零售业自营占比能超过10的企业并不多见），实体店的商品均由供应商自行负责管理，尤其对连锁经营的品牌，为合理控制库存，一般实体店都采取“多款少量”的商品配置策略，即：在每家实体店销售点，一个SKU备12件货，按区域可进行门店之间的货品调拨，某家实体店销售出现旺销时，临近的实体店库存可以提供支援，除非遇到大量的团购销售，目前线下实体店之间的库存足以满足日常销售的需要。
　　鉴于此，在实体店的柜面可以看到的场景往往是：货架商品琳琅满目，但是对应的库存量却很少，无法通过“跑量”方式获得高的销售业绩。
　　缺利益“均衡化”基因
　　线上线下如果分别运作，还存在两个团队之间的利益冲突问题。目前实体零售的业绩贡献主体仍由线下贡献，线上团队成立后，会面临以下问题：
　　1价格体系是否统一？
　　如果统一，由于目前线上销售以高“性价比”的价格竞争模式带动销售，则线上业务无法有效拓展，甚至会出现有团队、无销售的尴尬局面。
　　如果不统一，意味着同一个SKU的商品在线上的价格会明显低于线下，这样又会出现“左右手互搏”的情况，线上销售会对线下产生明显冲击。
　　2销售业绩如何考核？
　　由于线上线下团队分别独立运作，常规情况下，销售业绩会分别计算与考核，在团队利益的分配上就会产生冲突。不论是线下的营业员，还是实体零售店的招商或者管理人员，都会对线上团队产生抵触情绪。对线上在品牌引进、商品供货等方面都不会给予有力支持。