如何聪明地“购”且成功地“并”

　　源起
　　随着政府“十二五”规划的出台，很多领先企业也都制订了宏伟的发展蓝图。这些蓝图的实现往往不能完全依靠自身的自然发展，于是并购就成为近期较为热门的话题。国内外市场日趋激烈的竞争和政府对产业整合的鼓励都为企业并购提供了较好的资源与环境。但是，如何并购以及如何实现有效的并购整合，却是个常说常新的议题。
　　见解
　　要做到聪明地“购”，首先要主动地“购”。有人可能会问：难道我去收购别的企业，还不能称得上主动吗？让我们以普通人的购物为例。聪明的顾客一般会先确定“为什么要买”、“买什么”、“到哪里买”，以及“家里有没有地方放”，然后再出手，这就是主动购物。如果漫无目的地乱逛，就可能“冲动消费”，这就是被动购物。顾名思义，主动并购的核心就是掌握主动权，尤其是战略和时机上的主动权。
　　用商业语言来讲，主动并购就是先要有明确的战略目标，并且确定并购活动符合发展战略的需要。特别是，要找到那些实现战略所必需而自身又不具备的能力或资源，然后再看哪些并购对象拥有这样的资源。
　　以吉利收购沃尔沃为例。按照李书福的说法，早在2002年他就已经考虑收购沃尔沃的可能性并做准备，从2008年开始争取，直到2010年完成并购，不能不说这是“机会只垂青有准备的人”。
　　可惜的是，很多企业的并购并非如此。它们的掌管者往往是先得到消息说有企业在寻找买家，然后再把并购对象放在自己的业务组合里面，论证协同效应和并购的合理性。甚至还有已经签订并购意向协议或支付部分资金以后再进行尽职调查的情况。在金融危机期间尤其如此，很多企业见到机会就上。须知，对卖方来讲是最佳的出售时机，对买方却未必就是最佳的买入时机。即使可以获得最佳的价格，也未必可以获得最佳的资产和能力等。在金融危机期间，还有很多海外企业和汽车零部件企业寻求买方，然而中国企业事先缺乏周密的战略和能力准备，仓促上阵，结果参与的多，成功的少。
　　聪明地“购”，还需要以扎实的尽职调查为基础。尽职调查应该坚决围绕战略目的。所谓“坚决”，意思就是（举例而言）你本来已经有很强的销售渠道，准备通过收购获得技术资源，此时你就不能一概而论地去看并购目标的综合评价。即使其他领域的评估再好，如果没有实实在在的技术能力，也坚决不能收购。
　　聪明地“购”，还意味着深入了解并购对自身意味着什么，以及自身是否有能力去消化并购后的业务、运营和管理。在这方面，了解并购以后所需的资源和能力，及早准备一支过硬的并购和整合队伍，是非常重要的。有的企业在并购时只是静态分析财务报表，觉得并购非常“划算”，却忽略了为支持并购对象业务发展所需的营销和研发等投入，结果掉进流动资金的陷阱。而聪明的企业则会早在洽谈并购阶段就开始寻找和储备并购之后的管理人才，甚至搭建一个“影子”领导班子，准备并购以后顺利接手。
　　为了避免并购以后“消化不良”，企业还需要处理好利益相关者的关系。这些利益相关者可以是并购对象的员工、当地政府、客户或供应商，也可以是银行。我见过一家中国企业收购另一家在以福利和工人权利为特色的国家的企业。在谈判的早期阶段，这家中国企业就邀请对方的工会代表到中国考察，让工会代表深入了解公司的发展历史、文化和产品，并直接了解管理层的风格。结果，在并购及其后的整合过程中，工会代表发挥了非常积极的作用，甚至帮助当地媒体打消了一些顾虑。而另有一些中国企业过去几年在对内对外并购时屡屡遭遇工会和员工的反对或异议，甚至遭到当地政府的反对，原因就是没有及早预见到利益相关者的重要性并采取有效行动。
　　“购”并不容易，而要想在“购”之后实现成功的“并”，就更难了。在过去几十年里，中国国内外因为并购之后整合不利而失败的案例不胜枚举。随着中国企业的实力日益增强，以及金融危机等对海外市场产生影响，出现了越来越多中国企业收购世界领先企业的并购案例。较为早期的是联想收购IBM的PC业务，最近则是三一重工收购普茨迈斯特。除了一般的并购整合挑战之外，这些并购的整合面临着新的特点，主要表现在：
　　并购对象的品牌形象和业内知名度传统上优于收购方；
　　并购对象具有比收购方更强大的技术实力；
　　并购对象内部人员并非完全认可被收购这一现实；
　　收购协议往往限制对并购对象的运营、人员和技术等方面立即进行大变革。
　　要实现这类并购以后的整合，需要特别注意四个“S”，即战略价值（StrategicValue）、整合范围（ScopeofIntegration）、整合速度（SpeedofIntegration）和协作精神（SpiritofCooperation）。
　　要明确双方的战略价值，扬长避短。与一般意义上的强者收购弱者案例不同，这一类的收购中，收购方未必能在各个方面都比收购对象更具优势，因而难以进行全面的强势整合。这就需要双方明确理解并购的意义和彼此的价值，发挥长处，弥补短处。举例而言，在金融危机期间的很多并购案例中，作为并购方的中国企业希望获得的是海外市场的机会、并购对象的技术与品牌形象的提升，而作为收购对象的外方则希望获得资金和中国市场的机会。我们看到，有的并购完成以后，中方抱怨外方凭借领先的技术优势不尊重母公司的业务需要，而外方则抱怨中方实际上并没有带来多少中国市场的销售和利润。但是，如果双方能认识到彼此的价值和期望，找到合适的切入点，就可以实现整合的突破。就这个例子而言，“中间市场”的产品是个很好的抓手：对外方而言，只有调整原来过于高端的产品和技术特性，争取中间市场的细分客户群体，才能进入中国市场，而这一点离不开对中国市场上客户需求的深入了解；对中方而言，只有提供对中国客户需求的深入理解，通过与外方共同开发的过程，才能学到技术，否则为什么外方要把技术传授给你？如果双方都不期望自身做任何改变，而是以为所谓技术和市场可以通过并购自然获得，只会日久生隙。
　　整合范围要因地制宜、因时制宜。和前面谈到的“并”一样，在整合之前，同样需要思考“为什么要整合”。这首先是站在整合方的角度考虑，到底哪些领域的整合是必须的、有协同效应的。这也意味着站在被整合方思考：“整合对我有什么好处？”我们一直强调一个观点，就是只有让人看到整合的价值，整合才能得到支持。单纯从权力管控角度出发的整合，基本上都会遇到强大的阻力。在明确“为什么”之后，需要进一步分析“哪些领域可以整合”。一般而言，并购整合应该从最急迫的（如财务会计报告）或最容易的（如基本材料采购）方面入手。等到正在实施的整合行动见到效果，并购双方的管理层和员工有了足够认可，再进一步展开。这里特别要提到的是，整合的范围要根据时机和形势变化灵活掌握。有的领域可能当前整合的意义不大，但以后可以整合，而有些领域虽然当前有协同效应和规模效应，以后却未必。以中国企业收购海外技术领先企业而言，国内外技术标准不同，客户需求不同，技术实力悬殊，并购之后硬性整合研发职能未必合适。但是另一方面，进行一定的技术交流和研发领域的项目式合作，则是有益和必要的。
　　整合速度要循序渐进。这也是从战略出发。所谓战略，就不是一蹴而就的事情。出于战略目的的并购，自然不可能、也无必要一夜之间实现整合。有的企业在并购之后往往急于整合。中国企业并购中出现激烈反弹甚至严重冲突的情形并不少见。整合的确需要带来新气象，但也需要照顾旧习惯和旧情绪。当然，循序渐进的整合是一个动态平衡的过程，最终还要落实到一个“进”字上，不能因为担心阻力而裹足不前。有些当年著名的并购案例，经过多少年之后，并购双方仍然各自为战，彼此的员工还是互不买账，结果只能以分手收场，分手之后员工甚至还聚会庆祝。如何“进”，也是一个问题。对外并购协议常常限制在一定期限内大幅度裁员。收购方可以有两种长远计划予以应对：一种是将裁员延后，等待敏感时期过去再动手；另一种是大力开拓市场和业务，争取在最初的两三年内尽可能消化冗余人员。显然，后一种方向更具有建设性，也更利于并购之后的整合。总之，整合的推进既要有变革的勇气，又要有切实的计划，这对管理层的大局观和平衡能力提出了很高的要求。
　　要有彼此尊重的协作精神。既然你决定收购一家企业，那它一定是有价值的。在与它的管理层和员工打交道时，绝对不能因为是收购方就颐指气使。我们遇到过很谦虚的收购方，一再强调被收购方是全球领先企业，希望学习它的经验，也遇到过收购方抱怨“都被我们买下来了，还有什么可以‘牛’的”。随着越来越多的中国企业收购国际领先企业，我们不得不承认，在研发、技术和管理等领域，的确很多时候收购方不如收购对象。虽然确实有些收购对象已经在走下坡路，但当中还是有很多只是因为金融危机而“龙困浅滩”。虚心学习和坦诚交流，不仅是并购的目的之一，也是让并购发挥效益的不二途径。
　　聪明地“购”和“并”，各有各的方法，但二者又是密切结合在一起的。如果不是战略意图明确、尽职调查深入的并购，如果在并购中没有正确处理好利益相关方的关系，那么基本上可以预见整合的过程不会很顺畅。而保证聪明地并购的核心，是以企业的发展战略和期望并购达到的目的为核心。举例来说，如果并购企业是为了提升产能和降低成本，就应该尽快整合生产和采购等；如果并购是为了获得海外市场，那又何必急于整合这些运营职能呢？并购没有一定之规。抓住了“战略”这条主线，就能做到灵活应对，举一反三，否则只能是生搬硬套、盲人摸象。