硅谷战略建议：为什么成型企业创新很难？

　　旧金山大学工商管理学院教授RogerChen最近走访英特尔、惠普、思科、IBM等企业，课题涉及成型企业为何难创新，这是美国老大一难题。上周一，我和Roger聊了一下午，以下是我对他部分调研结果的口述记录，希望对国内决策者也有帮助，Enjoy。
　　创新分两种，一种是独立初创公司，主要和风险投资有关；另一种是企业内部的ProjectTeam，它在企业内部环境运作，那怎么运作？美国现在有很多讨论，也是很多企业非常大挑战。就是说，大家都知道这个问题，但解决方案不清楚。我分两部分来讲这个问题。
　　企业创新难三个原因
　　第一个问题，这时企业实际上在面对什么难题？首先：我们说失败乃成功之母，但从企业角度，实际上一个企业以前的成功经常是它之后失败的原因，因为每个现有企业存在，一定是它有些地方做对，那做对，一定就是它现有业务，而整个企业主体，一般都围绕它主流业务配置资源，但创新需要突破以往设置，然后它过不去。
　　第二，尤其是大企业，它对小市场没兴趣。这是企业战略中一个基本原理，就是它往往会对一个新市场规模有“准入门槛”。比如美国很多企业要先问，五年内是否能把这个市场做到十亿美金？有没有可能？如果五年或十年做不到，它就不去花这个精力。这是一个ValuableBusiness，因为企业资源有限，当然要投它认为可能做大的业务。
　　但问题在于，当时在企业预测这个市场规模时，不一定准；其次，你今天认识的市场，可能明天就不是这个市场，因为市场会演化，所以早期对市场的定义实际上很模糊，而且很多创新早期都是基于猜测，这就导致企业会把很多机会放弃掉。
　　那企业这时对市场规模的判断和VC有什么不一样？这可能要涉及我说的第三个原因，就是：VC对最终企业走进哪个市场不是很Care，他在乎的是Return，即你是否能把业务做大，把财务回报做大，或者说VC也会关心，但不会被限制太多，但大企业，它一定会关心往哪个市场走，而且一定会有限制，比方IBM，它现在一定会有几个主攻方向，那么它投资基本会专注它主攻方向。所以在原有企业中它实际上会有两道关槛：一机制流程，二市场选择。
　　总部和业务部门两难关系
　　第二个问题，很多人说大企业没创新意识，这不对，实际上很多大企业都有很高研发预算，但如果我们把创新分为三阶段，一基于公司主业的创新；二有点像青少年阶段；三小学以下非常早期创业项目。
　　然后这里因为很多企业都有自己研究院，它比较容易做的其实是第一阶段，然后第三阶段也做得不错，但最难最难的，经常是中间这个阶段。
　　为什么？因为当一个企业开发出一个比较好的有希望的东西后，它决定投入资源，但很多企业资源实际上是控制在谁手里？这个资源还不仅是钱，它还包括人力、数据库、人脉关系等等，很多时候，它实际上是控制在现有业务部门那里。
　　这就构成了矛盾，因为“老板”是个抽象概念，好比你要去和客户联系，谁和客户联系得最紧密？销售部门；再好比你要大量工程师帮你规模做大，资源在谁手里？工程师部门或产品业务部。所以，这些人会由于资源和权力产生的主观因素，导致他很难配合。
　　这里我要特别强调一下权力，企业一个不变的真理是：哪个部门收入最高，它在这个企业中肯定就有最大话语权，而决定它接受总部需求或不接受总部需求的标准是什么？自身部门利益。所以一般大企业，它很多资源和人力是掌握在业务部门即BusinessUnit手里，而业务部门每年要报业绩，甚至这个业绩每季度都要跟踪，所以就导致刚才说的创新第二阶段它很难长出来。
　　因为第二阶段它不仅涉及资源，还涉及组织过程，你怎么去管它？给它什么压力？这中间需要一些真正的过程来做这些事，而你现有业务部门，很多时候设置时基本是为一个现有业务部门设置，它思维方式、对市场理解、对客户理解，都围绕这套东西来做，而接管某个创新项目需要它花费时间资金和人力成本，所以这是企业局限创新发生的一个大背景，就是：资源不在企业总部，而在各业务部门，那你怎么让这些业务部门去配合你总部的创新需求？
　　美国企业五大模式
　　那针对这个问题，美国企业一般会存在五种模式。第一种，就是总部中心它不去促成创新，而由业务部门自己提想法。
　　这种模式因为都是业务部门自己提，它有干劲。这时，总部会出几样东西，一人力，二经验，因为孵化过程很多业务部门它其实不会，包括管理过程、管理程序和组织。也就是说，因为是你自己想法，我总部只是来帮你，然后因为项目有不同阶段，在最早期时，总部还给你出点钱和人力，帮你一起开发，这样对业务部门它就很有动力来一起合作。
　　那第二种：想法从总部来。这也是一种很常见方式。为什么？因为如果完全是第一种，各业务部门它肯定不会去提一些对整个企业很有用、但对自己业务部门好处不大的东西，因为它没大局观，它一定是自己的局部观念，所以第二种模式，项目总部提，这就是IBM案例，然后因为资源不在总部手里，它就去找某个“业务部门”作赞助商。
　　这里，这个赞助商有两个意思：一投钱，二投人，后者即在这个“业务部门”招个非常高层的SeniorVP负责。但这个模式难点在：总部提这个想法的人，必须有很大权力和威望，对业务部门必须要有非常大影响力，否则很难说服。也就是说，他必须能影响到业务部门说：这个项目虽然现在看来和你关系不直接，但最终和你非常相关。他必须能说服业务部门去接管并投入资源。
　　第三个模式是，总部中心提出一些项目，但很长一段时间它自己做，不找业务部门。这是为什么呢？因为它感觉业务部门不一定愿早期花钱参与，这通常是涉及基础研究项目，所以它就自己做，而到下个阶段，再让业务部门参与，目的也是让业务部门逐渐了解和接管，但中间孵化的主要钱和人力，还是总部自己出。
　　第四种模型，总部出想法和资金包括人力，然后把项目孵化到一定程度，这时它不是直接去找业务部门，而是去找企业里一个专门管这种中间阶段项目孵化的部门，这部门不做现成业务，职责就是负责那些已经有些样子，但还没成为主业的业务。那它的结果，慢慢项目孵化出来后，下一段是交给业务部门？还是成为一个独立业务部门？这是另一个话题，但就是说：不能每个出来都成为独立业务部门，因为企业每年孵化、开发出那么多创新项目，如果每个都独立，这企业会乱掉。
　　所以这是四种模型，而另外第五种就是，它一开始就变成一个独立业务部门。
　　好坏利弊
　　那谈到好坏利弊，其实要看创新业务性质。我感觉，第一种是由业务部门自己提，好处是：阻力最小，积极性最大，但不好地方在于：业务部门没有大局观，因为它一定是根据自己东西来做。
　　而第二种模式，好处在大局观，总部提项目时，已经脱离某个现有部门局限，可以考虑到整个格局，但坏处在：阻力较大，很难被业务部门接受。
　　有时我甚至看到过这样的一个例子，就是说即使我业务部门已经同意我来投资和帮它成长，但你要知道这是一个过程，而且是几年的过程，这中间会发生很多事，所以第二个模型中，总部它早期必须跟踪非常紧，以确保这个业务部门是真的理解了，并愿意去帮助。
　　那第三种比较适合基础研究性项目，并且企业判断一定要做，做了后再去找业务部门，而因为早期它都是总部自己做，不会有太大障碍，但风险性是：也可能总部走到一定阶段，它找不到一个业务部门接管，因为业务部门感觉和我主业没太大关系，或者我不懂这项目。
　　而且这里还有一个什么问题？这是一个很大问题，就是我接盘后，它往往对我业绩有很大冲击，因为我要花时间和人力成本进去，而另外原因是说：我没这样的人，我也不懂这个市场，并且我也不相信有这个市场，这些都是为什么它不愿去接的原因。
　　那第四种就是我刚刚说的，把它放到所谓一个过渡型部门，但难处就是说，你已经有点成型后，再要把它放到业务部门里就很难，最后你只能变成一个独立业务部门，要么就卖掉，因为就像一个小孩，它已经成长到一定阶段，会有自己文化、人脉和团队。
　　不过其实企业最终选择哪种模式，取决于企业资源，但最终我的感觉是：优秀企业它一般第一种模式和第二种模式都有，即每个业务部门不仅自己能提，还有一套管理体系，然后总部也有自己一套体系。