华润万家再造零售帝国：反其道而行之

　　华润万家宣布启动大规模人才招聘计划，在9月至11月公开招募近1000名人才。“今年开店已500家，明后年的开店速度与今年接近，大举招人是为今后发展储备人才。”华润万家CEO洪杰透露。
　　不过，值得一提的是，受经济放缓和市场低迷的影响，上半年许多零售企业都步履维艰，甚至不乏亏损的公司出现，即便像沃尔玛、家乐福、TESCO乐购这样对经济较为敏感的外资零售企业，受影响程度也都不小，纷纷减缓中国门店的扩张步伐已是不争的事实。
　　然而，近年来成为全国零售连锁行业创新升级领军者的华润万家，不管是它通过不断优化自身业态标准、经营竞争能力和专业能力，还是继续加强多业态共享资源与协同，完善多业态组合的区域扩张策略，所积累的经验都值得同行借鉴。
　　反其道而行之
　　在商业不景气阶段，华润万家“反其道而行之”的扩张策略的确值得业内人士重视。此番大范围的“招兵买马”不可否认是华润万家扩张的又一个重大举措。日前，华润万家正在开启新一轮的开店高峰，在今年9月的零售行业中呈现井喷式发展的局面。
　　洪杰在中国连锁经营协会年会上向记者表示：“面向全国及高校公开招募近1000名人才，以满足公司快速发展对业务核心价值链关键人才和中高层储备管理人员的需求。虽然对接下来的两三年，我认为零售行业还将会面临寒冬，但我们看好长远发展，招聘人才也是为将来储备。”
　　事实上，华润万家近几年来一直保持着较高的开店速度。据了解，2011年全年华润万家新开门店高达935家，实现销售规模827亿元，比2010年的718亿元增长了15，门店总数超过4000家。2010年和2009年开店数也不低，分别为674家和228家。
　　今年年初华润万家定的计划是今年开设800家门店，虽然目前只完成了四分之一，但其明确表示，有充足的信心完成目标。这与其他零售企业在国内的开店数量形成了鲜明对比，上半年大润发和沃尔玛分别只开业了10家门店，而欧尚甚至以零的开店数示人，TESCO乐购和家乐福则深陷关店危机。
　　“在近年市场并不景气的情况下，华润万家逆市招聘的底气来自企业本土化经营、跨区域发展和多业态协同。”华润万家内部人士表示，华润万家具有经营不同业态连锁企业的经验，善于在不同业态定位之间实行差异化经营，广泛占领市场空间。
　　然而，零售业是劳动密集型行业，无论业态创新，还是业态协同，最终都要靠人。显然，华润万家大规模扩张的同时确保人才的跟进则是基础，近期宣布大规模“招兵买马”也在意料之中。
　　北京昭邑零商管理咨询有限公司首席分析师刘晖表示，目前，市场竞争激烈、市场环境不佳等因素所造成的冲击，许多大卖场已经在准备转型做业态转换，这个时候标超是首选，平均利润也高于大卖场。
　　而在业界，华润万家一直以来以社区超市、标超为其门店扩张的重点，如今的业态转换正利好于华润万家，借机一跃而起是上策。据了解，华润万家目前旗下的两大品牌华润万家超市和苏果都有不少标超店。而从上半年其拓展的新店业态看，符合标超、便利店性质的也不在少数。
　　不过，既有机遇，也有不断的压力与挑战，目前，和整个零售行业一样，华润万家也面临人工成本上升、能源涨价、房租上涨、融资成本上升、整体营商环境有待改善等等困难。对此，洪杰透露，华润万家2012年至今开店已500家，今后两年也会保持这样的开店速度。粗略计算，其开店速度约为日均开三家新店。
　　细分市场
　　如果有人问华润万家是何种业态，你的回答可能是“超市”，但这个答案对于现在的华润万家并不确切，据悉，现如今华润万家已从超市、专业店等业态，走向更丰富的业态组合。可以说，华润万家近年来除了在区域上向全国广撒网之外，在业态上也力图覆盖各个层次的消费群体，细分业态品牌，不断涉入新的领域。
　　而大家比较熟悉的家乐福、沃尔玛、大润发、TESCO乐购等外资企业，以及人人乐、新一佳等内资企业，大多只做一种业态。几乎每年都有创新的业态出现，已成为外界对华润万家的第一印象。
　　就连洪杰也认为，华润万家在超市业就是要以多业态协作来争取市场。他说，“华润万家近年来最值得骄傲的莫过于抓住了中国消费升级或者消费市场细分，在超市细分业态多元上下了一些功夫，因此能准确把握和掌握住顾客的消费趋势。”
　　但业态多元化不是简单地“把鸡蛋放在多个篮子里”，而是华润万家不断创新业态，从根本上把握消费者需求和购物行为的变化，对现有购物体验设计做不断修正或革新的结果。现如今中国城市化的发展和居民生活水平的提高，也为零售企业提供的创新的空间和机遇。
　　华润万家品牌管理部总监沈彤透露，华润万家旗下的高端超市品牌Ol的销售收入一路走高，部分地区Ol单店销售收入甚至已超过当地大卖场，充分证明了扩张大卖场以外业务的实际意义。
　　其实，华润万家现如今很多的业态都是从客户需求来细分的，如2010年打造的首个健康与美容连锁药妆品牌VIVO采活，同年为了满足顾客对酒类产品的高品质要求而开业的Voila酒窖等。
　　而与此同时，华润万家还加速了对便利店业态的扩张。今年7月，华润万家就以3060万元的高价拿下了杭州地铁1号线便利店5年的经营权。今年9月，经营面积超过7000平方米、定位为中高端消费人群的华润V都市精品超市进驻南山宝能ALLCITY，超市强调情景式购物体验，满足中高端时尚消费人群的高品质生活追求。
　　不过，对华润万家来说，多元化意味着可以抓住更多的市场机会，对物业商圈的选择更加灵活，但同样也意味着效率管理上的挑战。因此，多种业态并存，华润万家是否有这样的掌控能力也成为业界最为关心的话题，而且，不同零售业态做生意的基本逻辑是不同的。
　　对此，华润万家相关负责人表示，面对不同的商圈、人流、需求和购买力，可在大业态之下再进行细分，从而更准确地满足消费者的需求。如今看来，华润万家采用“以大卖场为主，多业态协同”的业态战略快速发展，反而使公司的运作更加稳健。
　　超市业态的多元化，商品、服务的多元化能够为消费者提供更加专业和个性化的体验。华润万家多元化的发展无疑跳出传统超市的这种盈利框框，以差异化的商品供给，打造了一条高毛利经营模式，有零售业人士分析后认为。
　　事实上，华润万家的“十二五”战略就是贯彻实施全国发展、区域领先、多业态协同的经营策略。沈彤说，在日本、韩国等亚洲地区多业态协同已经取得了实践上的成功，这些经验值得华润万家借鉴，未来面对波澜起伏、国际化的零售业，多业态协同、区域领先的策略依然是华润要坚决贯彻的。
　　“统一战线”的魅力
　　前段时间，有关华润万家将要收购家乐福、TESCO乐购等外资零售品牌中国区业务的传言满天飞，不管是不是空穴来风，频繁被传出将有大动作的华润万家，在外界看来，它是一家具有并购基因的公司。在并购的道路上，华润万家一直没有停下脚步。
　　十多年前华润作为一个国企敢于进入市场化非常高的快消品零售业，彼时，华润万家就对并购并不感冒。而从2003年开始，华润万家以几乎每年收购一家地方零售企业的速度，迅速打破地域壁垒成长为全国性零售连锁企业集团。
　　2001年8月，华润集团全面收购深圳万佳连锁商业有限公司（即万佳百货），并于2003年正式更名为华润万家有限公司。这是当时中国零售史上最大一笔并购案。随后华润万家的收购浪潮就此起彼伏，先后有苏果超市、宁波慈客隆超市、天津家世界超市、西安爱家连锁超市、无锡永安超市、广州宏城超市107家门店、深圳民润超市80多家门店被其收购。
　　时至今日，华润万家开展的一系列并购也令人印象深刻。并购苏果确立了华润万家在华东的稳固地位，2007年并购天津家世界，由此也曲线进入华北、西北等地。可问题在于，收购一个企业，也许并不算难，最难的是如何使并购后的企业健康发展并持续赢利。华润万家创新出的“统一战线”并购模式，为业界提供了有利借鉴。
　　华润万家内部人士用“统一战线”来表述自己的并购思路，“我们的思路是仔细选择、充分利用原企业的优秀团队，较大程度保留原来企业的好东西，如业务流程、采购体系等，而总部的主要职责是制定战略、制定评价体系，使被收购的企业迅速走上良性发展的轨道。保持企业的战略协同才是关键。”
　　据介绍，华润万家并购苏果后，没有加派一个管理人员，却实现了业绩的成倍增长。其实，华润万家借力并购不是简单推进规模和市场布局的扩张，而是同时实现了多业态的创新升级。
　　只要有好的并购对象，华润万家还将继续“出手”。今年上半年华润万家又完成了对江西洪客隆百货投资有限公司的收购。在业内人士看来，这些年华润万家迅猛高歌，极大地提升了其在中国零售市场的竞争力。
　　谈及并购，有专家指出，并购可以整合一个零售集团各地区、各业态、各零售品牌的规模优势，并体现在集中采购管理、协同商品管理、自有产品开发、会员卡项目开展、IT系统建设等五个方面。在业态已日趋饱和的情况下，单靠开店一条腿走路已经发展乏力，并购是必需启动的增长引擎，企业应当将其逐渐提高到与开店拓张并举的战略高度。
　　截至目前，华润万家各业态已进入全国29个省、自治区、直辖市和特别行政区，100多个重点城市，门店数量4千多家。
　　不过，在不断并购扩张的同时，华润万家也收紧了对门店的管控力度，总店铺中直接经营的比例已从2009年的约62。1上升到了上半年的约80。沈彤表示，坚持自身发展自建门店是永恒不变的主题，与收购相结合更能有效地完成拓展全国的目标，但长久内涵式的增长还是以自我发展为前提，毕竟收购是可遇不可求的。
　　构建共赢体系
　　众所周知，规模扩张只解决了“量”的问题（门店数量），除此之外，还需要持续的创新能力和出色的运营能力来推动“质”的提升（单店效益）。
　　因此，不管做什么样的创新，最终还是要落实到商品管理、供应链管理等基础性工作上。也就是说，处于同一供应链上的各方，包括制造商、供应商、批发商以及销售商必须协调一致。想要在市场竞争的风浪中屹立不倒，优化供应链的工作势在必行。
　　据洪杰介绍，华润万家这几年从一二线城市到三四线城市，从沿海到中西部，跨区域的覆盖为其提供了非常好的中国市场。也正是因为拥有这个便利，现如今华润万家已经建立了覆盖全国的高效物流配送体系。
　　另据了解，目前华润万家已在中国（包括香港）建有二十多万平方米的配送中心，并有自己的物流公司和开发运用先进的物流技术，这套物流配送体系可以支撑全国三千多家大小门店、各业态超市的运转。华润万家的物流不仅仅起到商品配送的作用，而且能够实现对商品采购和定单进行监控，从而避免盲目订货，减少不合理库存。
　　此外，华润万家还积极开创合作共赢的零供关系。目前华润万家有超过1万家的供货商，其中90的是商品买卖关系，而非目前国内零售业流行的柜台租赁关系，华润万家每年与供应商签一次合作协议，有些签长期合作协议。而为了有效解决目前高速路上运输车辆高空载率的问题，华润万家与运输公司和供应商合作开发了“回程运输项目”，由华润万家作担保，同时为运输公司和供应商节约了费用。
　　“对不同区域、不同城市层级消费特点的分析，需要挖掘，当然不光看数据，还要挖掘背后真正的原因。跟本土消费文化、风土人情结合在一起，本土零售业如果有强项的话恰恰是数据背后消费的习性、文化，进行业态的优化和创新。”洪杰表示。
　　在洪杰看来，实际上，中国快消品零售业本土都是从模仿开始，未来怎么走出来，怎么优化创新，如果从模仿跟随变成引领，前提就是你对本土企业和本土消费者把握的能力，对消费者需求的把握，如果做不到这一点永远也不可能有优化和创新的能力。
　　业内人士表示，华润万家直接面对广大消费者，能准确把握市场需求，从而根据消费者需求的特点自主研发商品投放市场，延伸产业价值链。
　　目前，华润万家超市自有品牌包括“润之家”、“简约组合”、“IF”等，主要涉及食品、生活日用品和服装类。自有品牌商品价格比同类领先品牌价格低1020，而利润要高出10左右。自主品牌的开发，不仅让利于广大消费者，也使得华润万家的产业链和价值链向生产和营销等环节延伸，丰富了自身的营业范围。
　　而随着网上购物群体的迅速扩大，华润万家也试水购物网站，弥补了零售这一传统行业在商务化上的缺失，同时也对实体店进行了有效补充。现如今商贸流通业已进入大变革大重组的时期，华润万家自身也正通过推进业态、技术和管理全方位创新来打造属于自己的“零售帝国”。