富士康“万店计划”战略考量

　　2009年9月16日，全球3C产品的代工制造巨头富士康公司（母公司台湾鸿海集团）公布其最新的“万马奔腾”计划，称将在中国内地布局3C渠道，具体计划是在未来3年内斥资100亿新台币开出10，000家3C连锁店。从“代工王”迈向“渠道王”，富士康的这一战略转型引人关注。
　　富士康“万店计划”的战略考量
　　金融危机凸现出富士康原有的“外销制造”模式的局限。作为全球3C领域最大的代工生产商，富士康多年来一直是中国制造外销的生力军。在《中国海关》发布的“2008年中国外贸200强”企业名单中，富士康科技集团旗下有9家子公司入围，合计实现出口444。84亿美元。若合并计算富士康集团旗下所有子公司，出口额达到556亿美元，约占中国出口总额的3。9，成为中国出口军团中的“团体冠军”。其中，富士康集团旗舰鸿富锦精密工业以262亿美元的出口额连续7年问鼎中国企业外贸出口“状元”。
　　富士康历年营业额
　　但去年第三季度爆发的全球性金融海啸，给以外销为绝对主体的富士康带来巨大影响。在富士康2008年看上去整体还不错的出口成绩单中，以往大幅飙升的计算机出口首次出现了10的降幅。2008年富士康集团全部营业收入只同比增长22，十多年来首次未能达到郭台铭设定的30的年增长目标。
　　面对这一局面，富士康酝酿着向开拓内销市场转型，而涉足内地渠道市场成为实现这一转型的重要环节。持续上升的国内消费需求使得未来20年内，中国的国内零售市场将是全球增长最快的市场之一。据麦肯锡公司估计，到2030年中国消费规模将从目前的全球第6位提高到第2位。而在此过程中，中国流通业对国外资本的限制也将逐渐减少，为外资对渠道的渗透带来空间。
　　通过掌控渠道，富士康将可以获得以下收益：
　　第一，过为代工客户提供从生产到销售的一条龙服务，富士康可以帮助客户在国内市场直接出货，减少其物流成本，可赢得更多的国内代工定单；第二，在促进销售增长的同时，对渠道更强的控制力还有助于从代工客户分得更多利润；第三，根据渠道提供的市场需求信息，主动地定制产品或提供白牌产品，将改变纯粹代工的被动销售特性，进一步增加销量
　　富士康“万店计划”三大悬疑
　　可见，从战略角度考量，富士康对内销渠道的野心是合理的，那么，具体到执行层面，它的“万店计划”能不能达到转型的战略目标呢？以下三方面的因素对这次“万店计划”的执行效果构成了冲击。
　　首先，国内3C渠道市场现有的容量和激烈的竞争状况预示了后进入者将面临着很高的门槛。从实体渠道的现状看，竞争相当激烈，而目前国内主要连锁巨头的全部店面数量也就是接近10，000家，且是经历了近20年发展的结果。富士康3年开10，000家店的计划，意味着平均每个月要开出278家新店。而此前中国家电及数码零售商单月开店的最高纪录由苏宁电器创造，一个月不过开出52家新店。
　　另一方面，网络渠道的增速高过实体渠道，对未来实体渠道的新增投资也存在一定挤出效应。根据世纪电器网估计，3年后，3C网购商城的市场规模，将占到3C零售整体市场20以上的份额。如果以3年后中国3C市场总额突破1万亿元计，网购商城将从实体门店中抢夺2000亿元的市场份额，相当于减少至少2000家亿元门店。
　　其次，从财务角度看，富士康公布的投资额度和其欲实现的渠道目标相比，存在不小的差距。根据公告，富士康的万家销售终端将主要以两种方式呈现。一种是子公司广宇投资的赛博数码广场，目前在内地拥有32家连锁店；这种商业模式类似于商业地产，开设3C卖场，引入品牌经销商后收取租金。另一种是富士康与麦德龙合资的MediaMarket，计划2010年才在上海开出第一家店；这种模式走的是自己开店、自己采购、自己销售的道路。
　　两种模式都需要大量的投资以确保一定的营业面积，实现规模效应。但富士康目前的“百亿台币”财务计划似乎还不足以支撑这些投资。100亿新台币折合人民币只有21亿，10，000家门店合每家仅得到21万人民币的投资。而国美、苏宁平均每个门店的开店成本都在200万人民币以上。
　　最后，富士康“万店计划”面临着实际操作层面的重大挑战。富士康的“万店计划”将通过与欧洲渠道连锁巨头麦德龙的合作展开，而双方沟通、协调的成本将有可能拖延开店计划的进展。MediaMarket作为外资连锁，其在国内的投资将受制于商务部及地方相关机构的审批周期。此前，百思买就曾经为了等商务部批文等了一年多。
　　MediaMarket是富士康与麦德龙50：50的合资公司，合资双方的沟通、协调成本将有可能拖延开店计划的进展。最后，退一步讲，即便富士康3年内实现了“万店计划”，但由于“代工王”本身并不具备太多渠道管理的能力和经验，因而如何整合制造和渠道从而真正实现转型的战略目标，是富士康将面临的更大挑战。
　　更合适富士康的替代选择
　　如果转型成功，富士康也将在世界商业史上树立代工制造巨头和流通渠道巨头合二为一的标杆。但在实际操作中，应当切合实际的制定具体的目标和计划。另一个战略选项，富士康也已经开始尝试，即跳出主营的3C领域，投资开拓新兴产业。富士康今年以来已投资的新产业包括：太阳能、绿色环保、互联网络及应用科技（如云端计算）、纳米应用科技等。
　　从国内3C渠道的行业角度看，富士康的“万店计划”象征意义大于实际影响，短期内难以撼动目前的市场格局。
　　那么，否预示着富士康迫在眉睫的向内销渠道转型的战略最终成为‘镜中月、水中花’呢？并不尽然。事实上，通过以下两种方法或许能够收到事半功倍的效果：
　　第一，与其投资自建‘万店’，现金流仍然充裕的富士康不妨效仿2个月前投资国美的贝恩资本那样，做国内现有3C渠道巨头的战略投资者。这样，一方面能间接分享内销市场增长的成果，另一方面，也可以避免自身渠道管理经验匮乏为自建和自营渠道带来的挑战。
　　第二，更不应该忽视的是，近几年3C渠道发展的一个显著趋势是，网络渠道的增速远远高过实体渠道，例如，淘宝、京东商城在过去3、4年都保持了年销售300400的增长。未来，网络渠道甚至可能对实体渠道的新增投资产生挤出效应。面对这一局面，富士康在尝试涉足实体渠道的同时，更应该重点与淘宝等建立合作伙伴关系，挖掘网络渠道的机会。
　　其实，作为“代工王”，富士康今天面临的困境也正是国内从电子、服装、到玩具等出口导向型行业的众多中小企业所面临的共同问题。希望“代工王”能够闯出一条战略转型的新路，为更多企业提供有价值的借鉴经验。