向韦尔奇学习做决断

　　“世纪经理人”杰克韦尔奇认为，做决断是企业领导者最重要的工作之一，做出正确的决断并不是件容易的事。他在担任通用电气首席执行官期间，聘用和培养了数千名领导者，他因为这方面的出色能力受到尊重。
　　韦尔奇的过人之处在于，在连续、变动的决断过程中，不断总结经验，将良好的认知能力和情感能力结合起来，提高决断的正确率，带领公司走上了20年的持续增长。
　　领导力大师诺埃尔蒂奇和沃伦本尼斯合著的《决断》一书，列举了韦尔奇和其他成功领导者做决断的许多案例，并提出了“正确的决断就是有效领导的本质”的观点。
　　领导者带领企业走向成功涉及的决断领域主要有三类：人的决断、战略决断和危机决断。决断从来不是一个结果，而是一个基于情景的决策过程，分为准备阶段、做出阶段和执行阶段。下面就通过韦尔奇为自己选择继任者的决断来演绎这个过程。
　　准备阶段：韦尔奇在1985年就开始为继任者的挑选做准备了。他和副董事长拉里博西迪、人力资源部门一起合作18个月，拿出一份白皮书，构想了通用电气未来领导者需要面对的九个挑战和要达到的十个标准，并建立了候选人名单。
　　在90年代，韦尔奇将候选人名单缩短，将最终入选的三个候选人调到总部工作，让他们分别负责三个业务集团，比试谁在各自的部门里干得更出色。
　　同时，他邀请董事会参与这一决断过程，让他们下属的小组委员会到每一个候选人那里去，三个候选人自己安排行程，为委员会举行招待晚宴。董事会最终会拿出一份评选候选人的书面报告。通过董事会与候选人的会谈和深入的评价反馈，韦尔奇做出正确决断的客观性更加充分。
　　做出阶段：韦尔奇公布首席执行官的继任者是杰夫伊梅尔特时，不仅调动了董事会，还调动了新闻媒体、领导团队以及所有利益相关者。
　　执行阶段：他亲自向两位落选者解释落选的原因，在确保他们没有听到任何传言前亲口告诉他们。而且在伊梅尔特继任后，韦尔奇没有马上离开，而是扮演了一年的辅导者角色。
　　伊梅尔特在他的辅导下，学会了如何领导通用电气公司的所有业务部门，如何与董事会和政府打交道，怎样履行首席执行官的职责。伊梅尔特也不负众望，到2007年中期，带领公司成功实现了销售额每年大约8的平均增长。
　　正如《决断》书中说的：“长期成功是正确决断的惟一标志，经理人可以在实践中提高决断的能力，也获得有效培养他人的决断能力。”
　　做“创值销售”的高手
　　创值销售是以客户为主的销售战略。管理大师拉姆查兰指出，销售人员必须以客户为中心，提高为客户创造价值的能力，才能在激烈的市场竞争中脱颖而出。比如卖软件的销售员见到银行的首席信息官，如果能向他展示该软件可以帮助银行留住客户，或满足客户需求，就会更容易赢得定单。