从迪拜事件看品牌扩张

　　梦幻之城迪拜正经历近数十年来最大的危机，作为阿拉伯世界的沙漠明珠，其曾经吸引了大批的外资进入，拥有如世界唯一的七星级酒店红帆船等众多知名品牌，但随着世界经济危机的爆发，迪拜同样承受了难以言说的隐痛。这种隐痛在经历了一年的积累，终于随着迪拜世界公司宣布债务延后偿还而突然爆发出来，
　　面对这种爆发引起的恐慌，有人对于拜迪模式提出了彻底的否定，断言其很难复兴：有人则认为拜迪只是世界经济危机的衍生物，不必恐慌，在北京方圆品牌营销机构看来，拜迪危机确实受到了世界经济危机的诱发性影响，但其本身运营也有问题；但同时，并不能因为时的危机而袋彻底否定了拜。迪的模式。从品牌运营扩张角度看，李明利本人认为，迪拜危机对于广大运营者最大的启示是：要在仔细权衡自身力量的基础上，运用自有模式有节奏地实现高速扩张。只有这样，才能实现品牌运营的低风险和可持续。
　　迪拜模式核心：聚点战略
　　具体到迪拜来说，迪拜实现高速扩张的基础就是所谓的迪拜模式。
　　所谓迪拜模式，就是在衡量了迪拜的优劣势后采用的一种聚点战略。而聚点战略的成功是由迪拜本身的国情决定的。
　　迪拜作为阿拉伯世界中的一员，地处中东，位居大漠之中，信奉伊斯兰文化，特有的国情决定了特有的优劣势。
　　从优势来说，包括政治和文化的稳定。在政治上，迪拜从十七世纪进入近代以来，一直处于君主政治的管理结构，单家族管理迪拜已经延续了数百年，这在一定程度上保证了迪拜的执行力；另一方面，由于迪拜早先曾经是被英国庇护的国家，所以在一定程度上确定了其在西方世界中的稳定发展路径，至少可以保证其不会轻易受到战火的侵袭。而从文化上，迪拜的伊斯兰文化是一种大一统的宗教文化，其和君主政治一道保证了权力的集中，也就是执行的单向度，不会出现越权管理和多头管理。
　　而从劣势来看，首先从地域说，因为处在沙漠之中，决定了其水资源的缺乏，从任何工业发展来看，没有水资源的工业能规模持续发展，几乎属于天方夜谭；其次，从资源看，阿拉伯世界往往都是靠石油作为其发展的品牌驱动器，但迪拜，虽然其是阿拉伯酋长国的第二大国，其石油资源却非常有限，这就决定了其不可能模仿老大哥那样实现石油经济；再次，从人口来说，国家面积小，资源少决定了其人口一直稀薄，也就意味着并没有劳动力的优势。
　　综合迪拜的优劣势，决定了迪拜品牌发展的路径既不可能是制造业，也不可能是资源经济，所以最终迪拜的管理者确定了以焦点战略为核心的迪拜模式。
　　具体说，焦点战略包括战略路径、组织机构和发展模式三大块。
　　从战略路径看，正是因为迪拜的优劣势，最终领导者放弃阿拉伯世界的既有优势，而把战略方向定位在贸易领域。实际上，迪拜的发展虽然也有石油、铝厂等产品项目，但国民经济的最大一块却是集中地来自贸易。
　　从贸易来看，一个好的贸易最重要的是环境，而在这一块上，迪拜的君主国政治和受英国等西方强权国度的庇护又在一定程度上保证了其的政治环境稳定，君主的统一管理成就了其以国有企业为中心的统一式发展，保证了资源的集中和效果的最大化。
　　从发展模式上，作为一个小国，如果只是作为地域贸易中心，根本不足以支撑其沙漠明珠的美誉，而在这一点上，迪拜利用其阿拉伯酋长国的地位，成为石油经济的一个中转休息贸易地，最大程度地连接起了阿拉伯世界和全球经济的关系。
　　正是在这三方面的焦点聚集战略，使迪拜模式充分发挥自身优势，规避自身劣势，实现了自身的独特模式塑造和高速发展。
　　迪拜模式得失：控制还是放任
　　但在具体实施过程中，在方圆品牌营销机构看来，是得失俱存。
　　在得的方面，是迪拜非常深入地落实了聚点战略，主要分为精准人群、概念制造、资源整合三方面。
　　在精准人群上，在迪拜品牌战略定位贸易的基础上，非常清楚地精准了自身的人群是各国的精英群体。对接自身的战略，迪拜所要满足的消费者需求就是要满足各国精英为了贸易而产生的种种需求。而这其中就延伸出了谈判的环境、投资的环境、享受的环境。从迪拜整个发展史看，其正是通过提供这种环境，完成了对人群需求的满足，实现了自身产业链从贸易到旅游和投资的延伸。
　　而从具体实现过程看，迪拜的手段集中概括在两个字上：奢华。世界第一高塔、世界唯一的七星级酒店等概念正是这种品牌利益点的动态体现，并经过长期的推广，迪拜品牌的烙印就固定在了奢华概念身上，并通过不断制造新概念、新项目实现对概念的支撑和长线的发展，完成对目标人群需求的满足。
　　作为一个本身资源有限的国家，要靠自身去完成对奢华品牌的打造，无论是资金还是智慧远远不够，所以，推动迪拜成功的另一个手段是资源整合。因为吸引的是奢华一族，这些目标消费者带来的并不仅仅是享受的需求，还包括投资的需求，以及其他附加需求。正是通过对目标消费群这种全需求的满足，迪拜成功实现了资源的整合，并在整合中完成了对自身高速发展所需要资金等资源的聚集，在某种程度上，实现了多赢的营销效果。
　　而从另一方面看，就在实现这种多赢效果的同时，迪拜与世界经济的关系契合度也越来越深。并且在契合度越来越深的同时，迪拜既没有清醒地认识到品牌扩张所要遵循的一些规律，在营销过程中也没有实现有效控制，最终导致了目前的危机。
　　具体地说，在品牌高速扩张中，按照经典营销管理理论看，当债务大于品牌固有资产60时，企业运营已经处于危险的境地。但迪拜发展却长期依赖举债，经常是在资产负债率在100以上的情况下维持自身的高速发展。在这样的情况下，一旦流动资金断裂，产业链条非常容易崩盘。
　　其次，从具体营销过程看，在迪拜，房产市场作为中坚最活跃也泡沫最大。营销细节显示，往往一座楼刚有图纸，楼已经被转手卖了无数次。而对这种泡沫经济，政府作为品牌管理者并未进行有效控制，而是放任发展，最终使品牌的奢华成了世界经济搅拌起来的肥皂泡，一旦经济搅拌一停，瞬间破裂。
　　迪拜启示品牌扩张三步走
　　综合迪拜发展得失以及长期以来，各种品牌在扩张中出现的各种危机，方圆认为，品牌扩张至少有三步走。
　　第一步：完成营销系统的理性认识。在品牌扩张中，这一步尤为关键，对于迪拜来说，其正是通过对自身优劣势的分析，对自身所处环境的分析，找到了自身的战略方向。其实不仅迪拜，包括各大企业，从蒙牛到百事可乐，作为品牌扩张实施者，正是因为其通过具体的分析，充分认识到了自身的条件并根据自身的条件结合环境，最终才找到了自身的或第二、或新一代的品牌突破战略方向，完成了品牌扩张的基础。
　　第二步：在完成认识自身的基础上，品牌扩张的具体实施尤为关键，具体地说，能否找到扩张的核心，或者说品牌基因是很重要的。这种基因包括地域、组织和文化的基因三种。在地域基因上，通过小范围的尝试可以形成既有模式。组织基因则在一定程度上决定了品牌的执行力。文化基因统领一切。从实际操作来看，这三种基因在企业扩张过程中缺一不可。蒙牛通过第二品牌等活动，通过全员持股等组织结构，通过造势的既有手段，最终知道自己的核心是营销，并以此为中心不断完成优势塑造；百事则找到了年轻，并以此串联起了一些营销活动。相对来说，迪拜却是通过贸易的方向，通过既有的组织结构，最终形成了奢华为核心，以国企为组织架构，以通过对奢华人群的全方位满足凝结成营销模式，最终完成了自身的高速度扩张。
　　第三步：掌控发展路途。但发展速度越快，一旦摔倒，伤得也就越重。因此，品牌扩张必须时时监控路面，时时动态地观察自身与大市场的微妙关系，适时调整自己，并始终将自身保持在安全线之内。
　　只有这样，品牌的扩张才能在策略上准确，在速度上超前，并在运营上稳定。相反，本人认为，如果不真正了解自身力量，没有找到自身独特的成长基因，在扩张中也不掌握节奏感，不能时时调整自己与市场的关系和对应战术策略，表面上走得很快，但一旦遭遇危机，就很容易瞬间坍塌，就算如迪拜、蒙牛经过或外力或一定时间再爬起来，也很难短期内恢复元气，而是在伤痕累累中前行了。