品牌扩张一线品牌的隐痛

　　市场营销是一个动态的过程，品牌扩张是市场营销中永恒的主题，而从市场操作来看，品牌扩张也是市场中永恒的难题。不仅市场上二三线品牌在走向全国，特产、老字号品牌在成为主流品牌时经常遭遇品牌认知壁垒、价值难题，而且一线品牌虽然表面上是市场主流中的佼佼者，拥有市场话语权，占有着大批消费者，但实际上，大多一线品牌在市场实际操作中也遭遇着这样或那样的隐痛。在李明利本人看来，隐痛并不可怕，品牌扩张有扩张的规律，只有落实品牌扩张的规律，一线品牌在市场扩张中才能消除隐痛，持续发展。
　　一线品牌扩张的五大隐痛
　　从方圆品牌营销研究中心数据监测，目前一线品牌在市场扩张中遭遇的隐痛共有五种，分别是产品线扩张隐痛、新产品成长隐痛、价值提升隐痛、竞争隐痛和溢价隐痛。
　　从产品线扩张隐痛看，其主要表现在品牌定位固化，无法实现产品线的延伸。这方面的典型案例有露露和汇源等。露露作为杏仁露品类产品中的领导品牌，多年来一直雄踞市场头把交椅位置，无法撼动。但从露露品牌的整体运营看，其产品也一直固定在了杏仁露品类中，虽然多年来曾试图借助产品知名度，实现露露产品线在其他产品或者杏仁品类的进一步延伸，但始终未能如愿，目前依然是单品打天下的代表，产品线孤寡单一，竞争力无法进一步增强。相对于露露，汇源则是高浓度果汁的代表，但从产品线来说，其一直试图作局果汁行业，曾出品了奇异王果以及一些儿童果汁，但一直扩张业绩平平。从理论上说，品牌向下延伸要远远比向上延伸容易。但对于汇源，不仅向上延伸一直没有起色，向下延伸也一直无法和康师傅等领衔的低浓度果汁媲美，是产品线扩张不成功的典型，这也成了汇源乃至露露等品牌最大的隐痛。
　　与产品线扩张隐痛相对应的是新产品成长隐痛。今麦郎自提出弹面概念，开始成功由农村包围城市战略向城市攻坚战略转移，应该说这一战略非常成功。但随着品牌成长，在近些年，今麦郎为了能和老大看齐，决定实现多元战略经营，因此，一次性推出了果汁、水、茶等一系列新产品。但这些新产品的扩张远远低于预期，始终无法完成对消费者心智资源的占据，目前说起今麦郎，消费者记忆犹新的依然是弹面，而没有其他新产品的内容。与今麦郎这种新产品成长隐痛有一样记忆的还有王老吉。王老吉作为凉茶的代表品牌，是今年最为热销的品牌。为了实现品牌的进一步成长，今年早些时候，在糖酒会上，王老吉开始推出八宝粥等新产品，但一年已过，市场上并无其新产品的动静，从消息面看，其新产品成长恐怕也落入了和今麦郎一样的隐痛中。
　　实际上，食品界品牌扩张最大的隐痛还是价值扩张的隐痛。无论今麦郎还是王老吉，无论汇源还是露露，在其一种产品获得广泛价值认知同时，价值扩张的内在伤痛就一直伴随其左右。国内的矿泉水一瓶通常只能卖一元左右，而依云却借助自身强大的品牌推广能力，可以实现一瓶二十余元的价值。面对这种价值扩张能力，无论农夫山泉还是康师傅亦或娃哈哈，都只能“苦在心头口难开”。
　　由于价值扩张无法实现差异化，在一线品牌中，另一个隐痛就是竞争的隐痛。多表现在同品类产品中，随着市场成熟度不断加大，各品类通常都会留下三、五个寡头品牌。这些寡头品牌无论在成本还是产品还是推广，都高度同质化，彼此间实力无法拉开，于是，竞争的隐痛就一直伴随着他们的每一个市场推广环节。实际上，在李明利本人看来，近两年康师傅、农夫山泉相继出现的水源问题，有可能就是这种隐痛作用下，企业间的竞争所致。
　　当然，这种倾轧下行到各区域性一线品牌身上，表现的往往是溢价的隐痛。在各地区域一线品牌中，因为从整体实力知名度上无法和全国一线品牌相比，从推广能力上也无法引导消费者，所以常常出现价值一旦固定下来，就永远无法实现新的溢价的现象。
　　但李明利本人认为，不管是无法实现溢价的隐痛，还是竞争的隐痛，不管品牌是全国行业一线品牌还是区域一线品牌，其扩张中遇到的上述隐痛原因都是因为没有很好执行品牌扩张的客观规律，只有执行了这个规律，隐痛才能消除。
　　品牌扩张的阶梯模型
　　从方圆多年的实践看，品牌扩张大致分为五个层次，其整体构架起来就是品牌扩张阶梯模型。其具体分为产品、创意、系统、氛围、文化五个扩张阶段。
　　从实践来看，这五个阶段每一阶段都伴随着对消费需求的把握和对产品的创意改进。
　　首先说产品阶段，所谓产品，其指企业从原料到消费者整合企业的大产品概念。品牌在这一阶段满足的是消费者对产品质量、味道、价格等基础性需求。在这一阶段，企业相对来说核心是资源、成本、渠道、服务等一些比较优势。通过对其比较优势的塑造和固定，品牌完成了进入市场的第一阶段工作。这一工作在一定意义上满足的是品牌的生存需求。
　　但随着品牌完成生存需求，就要进入品牌的安全需求。在安全需求阶段，品牌也就进入了创意阶段。严格地说，创意阶段以产品阶段为基础，产品阶段是否足够夯实，直接关系创意阶段工作的成败。从市场实际看，凡是在营销中取得巨大成功的产品，都是因为首先有一款能充分满足消费者需求的产品。在这个基础上，创意通过定位、诉求、产品线等的规划，实现对产品精神等的总结和提炼。只有实现了创意对产品的完全吻合，这时品牌才真正实现了虚实的有效结合，完成了优劣互补工作，实现品牌价值的整体提升和品牌知名度与形象的稳定。如果说品牌在产品阶段往往成就足够有特色的产品，那么，在创意阶段，随着对消费内在外在需求链条的不断提升完善，产品能成就的则是一些在市场上的领导品牌。
　　但问题在于，从市场需求来说，消费者需求表现往往是立体的。上述产品与创意完成的知识对一个具体需求的充分满足，从本质上解决的是一个产品系统的问题。而从品牌扩张角度来看，好的品牌往往能满足消费者多种的个性需求，因此，就需要系统、氛围和文化三个阶段。
　　在系统阶段，品牌最终要完成的是消费的扩容，也就是通过产品与创意的组合，不断进一步挖掘产业链中各环节中优势，形成各个有个性的产品品牌，在这一阶段，应该注意的是，每一个产品系统都是一个独立的运营单元，之前的品牌系统虽然可以实现部分的价值延伸，但从根本上，产品运营的成功最终靠的是归零战略后形成的自身能满足需求的产品力，只有这样，才能实现对消费需求的持久满足。
　　而在氛围阶段，产品扩张分为三部分，一部分是原有产品的持续扩张，一部分为新项目的有序运营，一部分为品牌的区域性扩张。简单地说，在这一阶段，原有产品最重要的是贴近市场，通过不断的与市场整体互动，以最终完成自身品牌形象的凤凰涅磐，其核心的管理的精细化；与此同时，新产品也将通过归零战略进一步完成后备力量的提升；在新老产品相继完成扩张同时，通过品牌内涵和产品力的不断提升，以最终实现区域的不断扩张。
　　在一定意义上，经过氛围阶段，不同的产品文化将形成一种统一核心，以产品、服务、形象等各种手段表现的产品文化群，以加深、扩张品牌烙印，使品牌就如一扇窗户能与消费者需求进行多侧面，多层次的交流，最终促进消费者的忠诚消费。
　　而到了品牌扩张的最后阶段也就是品牌文化阶段，品牌所承载的已经不是一个产品或者一个公司的文化，而是与社会、国家、人类等共有的哲学文化形成对接，如诺基亚的科技以人为本等，都是经过系统、强大的推广能力，最终实现了对消费需求的引导。
　　从市场实践层面看，目前品牌频频遭遇扩张危机的主要原因是无法充分理解品牌扩张模型中的五个阶段，往往在从第一、二阶段到第三个阶段转变时就遭遇了紧箍咒，无法实现从产品品牌虚实的有效结合，最终无法实现品牌从产品到价值，从一种价值到一个系统价值、氛围价值和文化价值的不断提升，最终使品牌扩张浅尝辄止，无法实现持续扩张。
　　落实品牌扩张的三大问题
　　要使品牌消除隐痛，实现持续扩张，在方圆品牌看来，最重要的是在落实品牌阶梯发展模型时，成功解决态度、思路和细节三大问题。
　　态度问题实质上是思维问题。从现实看，不管是价值提升还是产品线延伸以及区域扩张，其都必须具备专业的知识视野和专业的态度，一些企业对此却常常过分相信品牌光环，妄图一劳永逸，轻松实现品牌价值的延伸，而实际上，要实现这些延伸或者扩张，都必须对产品、品牌的内涵、市场现状、市场需求、产品等市场系统综合考虑，才能最终做出个性化的判断，并因此构建有效的扩张体系。
　　而在具体思路上，核心是整体战略性问题。从目前看，战略问题大多企业的理解是未来规划，但实际上，从未来战略角度考虑，市场的核心是动态，从需求到渠道到消费潮流等市场元素都在不断变化，如果把战略仅仅理解成规划，不可避免将流于想象，无法实现市场的落地性。因此，战略的中枢在于其整体性，任何一个产品任何一次扩张，都必须系统考虑品牌和需求量大系统，并对每一个系统从现实的角度进行细致的分析，然后才能有整体性的判断。而在落实过程中，从管理到市场到社会又是一个整体性的系统，只有对这些系统都完成整体性的认知和定位，才能最终使品牌营销过程成为一个面向消费需求，致力于产品和品牌内涵提升，并经过归零战略最终真正能在市场上产生爆发力的过程。
　　在这一过程中，涉及到众多的品牌紧箍咒节点突破时机和策略，涉及现实趋势的判断，要真正完成对这些判断的落实和节点的突破，细节就成为关键。星巴克关注每一个细节，并从每一个服务生，每一个制造过程强化其的生命第三空间感觉，所以最终成就了星巴克的强力扩张，可口可乐同样通过精细化的营销，有效保障了其扩张的可持续。
　　所以，在李明利本人看来，今麦郎因为没有品牌扩张的整体思维和产品执行的归零战略，没有对细节的充分把握，所以就算有知名度，品牌延伸和扩张照样失败。同样，康师傅重视市场需求，重视品牌扩张的规律，重视归零战略的应用，所以就算没有品牌，只要坚持专业的态度和正确的思路，无论是价值提升还是产品线延伸或者溢价或者区域以及竞争扩张，都能取得让人奇怪但实至名归的胜利！