CIO们应该寻找重复使用实例，并考虑以补充的方式

　　很有感触，企业的IT复杂，可能有二种情况造成，人为地复杂化，让别人看着无从下手，期待增加自己的安全感和话语权，但是最后发现领导该砍的时候照样砍，该杀的时间照样杀。有各种CXO论坛，CEO、CFO、CMO，在我的印象里，CIO第一次缺席了，准确的说应该是“被缺席”前晚有幸与中粮集团、中国航天以及几位资深的前辈聊天，饭局与航天老总聊的很投机，她的几句话或许代表了很多CIO的心声和无奈：CIO这个职位本来是一个战略层级的职务，但是在国内很多企业CIO却显得十分尴尬，甚至可有可无，问题在于IT这事很难快速见到成绩，企业的高层谁也不想碰，谁也不想接。到一月中旬，他预计将部署5个同样的平台，其中两个还是位于美国之外。LeHong表示：“不管最终立场如何，CIO们应该有自己的想法，应该参与到创新中，并且在初期阶段测试这些技术的商业案例。他们希望业务用户去做整合。他本来也准备在这次旅途中，听听他对企业未来IT的设想呢。CIO也可以把这个做法放到工作上，规定自己每天一定要回十封重要的电子邮件。从前有一位将军，每次打仗的大军撤退的时候他总是留在最后面断后。在20世纪福克斯里，Herbert现在的行程包括全球范围的数字内容分发，减少数据中心数量，搭建云计算基础设施，包括私有云和公有云。他们从来都不务正业干IT的事，解决业务的问题，顺理成章，这也是IT部门应干的事。在下面的文章里，我们采访了三位来自不同类型企业的CIO，也许他们的阅历是独特的，但是他们获得能力的路径，也许能给大家带来很多启发。显然，CIO的能力是导致此类差异的主要因素。对于CIO而言不论是冲锋（创新）还是断后（支撑），成王败寇。在树立创业文化方面，并非所有的CIO都能像Hoberman一样得到支持，无论是其他人的认同或是资金支持。遵行“三分天下”的原则必要时需记录工作时间的使用，然后将时间均分为三部份：寻求新的策略或目标、把维持公司IT运作该做的事情做完、支持IT同仁既有的工作运行。
　　中小配套企业订单大幅下滑。我和拉手网的CIO官冲很熟悉，前段时间见他，我问他最近忙什么呢。你勾引你的老板了吗。谢谢五个人公司IT目前最大的五个互动的人是谁。”流程整合DougShoupp，是德勤咨询公司的一位负责人，任美国技术咨询业务部门首席战略官，他说整合一直是IT人员的一项艰巨任务，即使所有应用程序都在本地。来自日本的一些品牌如小松凭借信息化技术实现了从容生产。即使遇到行业低谷。混合环境的挑战突出了几个关键的领域：数据，时间和网络需求，以及资源配置即为整合工作获取时间，金钱和人员。然而，没有良好的沟通和演讲能力，很难成为一个好的管理者。还有一个例子也非常有意思，这个是制造行业的。管理岗位需要与人交流，了解工作进展、鼓励队员、讲解公司管理要求等，无一不需要良好的沟通能力。“多年跟踪采访这个人群后，发现在企业地位较高的CIO有几个共同的特点：他们都不只管IT那点事进入副总裁级的CIO们，他们通常不只是负责一个IT部门，比如某团购网站的CIO，他除了负责IT部门外，还负责产品部门，要知道产品在团购网站里的位置。例如，不要一直查看电子邮件信箱，依照适合自己的情况，规定间隔多久时间才能查看一次，避免频频查看，浪费时间。把企业整个信息化链条层级起来。
　　认知机器：代表了另一个“CIO们应该寻找重复使用实例，并考虑以补充的方式而不是取代人类员工的方式运用这些技术”的巨大领域。地位越来越低，领导越来越不重视，边缘化啊边缘化俗话说”会哭的孩子有奶吃。这让我想起几年前采访一位医院信息中心主任时他说的一段话：“IT部门是行政部行政部不要，财务部财务部不要，但是见到好处他们抢，见到问题他们躲，妈的，IT部需要自强。