作为公司ceo面对公众如何道歉？来看下这些大佬是怎么道歉的C

　　作为公司ceo面对公众如何道歉？来看下这些大佬是怎么道歉的
　　企业道歉并不是什么新鲜事。即使最伟大的公司有时也会道歉。还记得苹果公司（Apple）前任CEO史蒂夫乔布斯向遭遇天线问题的iPhone4用户道歉吗？他说，苹果将“卖命工作”以矫正这个问题，最终为消费者提供了一个解决方案。这里我们整理了一些企业巨头道歉的经典案例：
　　Facebook公司
　　2006年，马克扎克伯格发表声明，就Facebook最近一次更新的安全问题郑重致歉。扎克伯格表示，Facebook“真的搞砸了这件事。”这家社交网络巨擘当时还处于起步阶段，但这起事件给Facebook后来与用户互动定下了一个基调。
　　丰田汽车公司（Toyota）
　　几年前，丰田汽车公司也经历过一场召回丑闻。这起因加速器和刹车问题等安全隐患触发的大规模召回事件涉及全球数百万辆轿车。危机爆发后，这家汽车制造商显得非常笨拙，犹豫不决。这种反应让事态进一步恶化，特别是被媒体曝光后。最终，丰田汽车CEO丰田章男在接受美国国会质询时公开道歉，深刻检讨他的公司犯下的错误。
　　通用汽车公司（GeneralMotors）
　　自今年1月份出任通用汽车公司新CEO以来，玛丽巴拉花了大量时间在道歉上。她率领的这家底特律巨头正处于一场巨大的风暴中，涉及数百万辆汽车和多起人身伤亡事故的召回事件令通用汽车付出了高昂的代价。巴拉为此做了大量扎实的工作，对那些因通用汽车点火故障而丧生或受伤的人士不断地表示悔痛和同情。
　　Netflix公司
　　2011年秋天，Netflix公司CEO里德黑斯廷斯不得不先后两次郑重道歉：第一次是为涨价道歉；第二次道歉的原因是，该公司试图给DVD送货服务Qwikster改名。消费者痛恨这两个主意，黑斯廷斯公开承认错误，Netflix的股价在随后几年强力反弹。
　　乔巴尼公司（Chobani）
　　集万千宠爱于一身的希腊酸奶制造商乔巴尼公司几年前推出的包装得罪了不少科学家。其酸奶杯的顶端写着这样一行字：“给予我们100卡路里热量的，是大自然，而不是科学家。实情。”这种说法当然惹得科学界很不高兴，乔巴尼公司随后在Twitter上发帖称，该公司的营销人员“只顾卖弄他们自己的小聪明。”这算是一种道歉吧？
　　新闻集团（NewsCorp。）
　　在一宗电话窃听丑闻席卷他的英国媒体帝国之后，鲁伯特？默多克在多家全国性报纸刊发整版广告，向英国公众郑重道歉。他也接受了一场英国议会委员会的质询，详细解释这起窃听丑闻，并把它称为“人生中最卑微的一天。”许多人认为，这位澳大利亚大亨终于展现了人性的一面。
　　苹果公司（Apple）
　　苹果公司CEO蒂姆库克似乎很难达到其前任乔布斯的高度。令情况雪上加霜的是，2012年，他不得不为苹果新地图应用的故障道歉。这款应用提供了错误的方向；地点被不当标示，道路未被映射。此外，该应用还因为没有包括其竞争对手谷歌地图（GoogleMaps）具备的功能而饱受批评。库克表示，公司将竭力修复这个错误。
　　英国石油公司（BP）
　　2010年，英国石油公司的海上钻井爆炸导致墨西哥湾遭受严重摧残，该公司CEO唐熙华确实亲自出面处理此事。他首先就泄露事故道歉，随后抱怨墨西哥湾泄油事故给他的个人生活带来了困扰，他说，“我真想重回过去的生活。”（他后来也不得不为这句话道歉。）
　　CEO：管理者还是领导者？领导是一个盛产神话的领域。无论是古代军队“运筹帷幄之中，决胜千里之外”中的“帷幄”，还是现代商业写字楼顶层的CEO办公室，都给人感觉像是一个散发着神秘力量的黑盒子：一条条信息被从外部输进去，一个个决策从里面流出来，端坐于其中的管理者们不是思维分析能力超群，就是浑身散发着难以阻挡的魅力。
　　如果说德鲁克破除了管理者都具有某种出众的天生特质的神话，在《卓有成效的管理者》一书中，他指出管理者各式各样，世上并无所谓“有效的个性”，并且卓有成效是可以学会的；那么明茨伯格工作的出发点则是沿着德鲁克的思路，将管理过程的黑箱揭开。在早期发表的学术论文《管理者的工作：传说与事实》（TheManager’sJob：FolkloreandFact）中，明茨伯格通过扎实的实证研究，指出管理者的工作跟人们头脑中的想象并不一致，他将这些想象归纳为四个传说，并且用四个事实终结了传说。
　　这些发现指引向下一个问题：作为管理者最重要工作的战略规划究竟是如何诞生的？在明茨伯格随后对于战略过程的研究中，他将做战略决策还原成一种“手艺活儿”，而非一场凭借理性计算取胜的博弈，更不是一幕情节跌宕起伏的戏剧。手艺人的特点是身体力行，不断尝试，从练习中积累经验，从实践中寻求解决之道。明茨伯格用陶艺人塑陶的过程，形象地传达出了管理者在做战略决策时那种介于确定与不确定、可控与不可控之间的状态，“作为一个手艺人，她是在感觉这些东西，而不是分析，她的知识是隐性的、难以言明的。当她动手时，所有这些都在她的脑海里发挥作用”。
　　由于隐性知识无法用语言明确描述，简单地说，它无法通过其他人来收集、传递，需要领导者距离其发生的地点越近越好，这就像陶艺人将手放在陶土里才能感觉到陶土的质地和特性，因此明茨伯格赞赏沉潜式的领导，反对计算式和英雄式的领导。沉潜式的领导（EngagingLeadership）是指领导者让自己沉潜在公司和产业里，因为这里才是形成战略所需要的隐性知识埋藏的地方。沉潜型领导者始终与客户、一线员工和市场保持紧密的接触，他们行事依据的是他们对管理对象静观默察、心领神会的理解，而不是某种既定的规则或程序。
　　德鲁克认为现代组织管理角色面临的转变，将从控制命令式向信息共享式发展，即从棒球模式、足球模式向网球双打模式转变，从每人占据一个固定位置到相对松散地保持整体队型，再到完全灵活地互补跑位，这样每个人在组织中的作用将得到更大的发挥，而管理者则需要进行“走动管理”，不断与其他人交换信息，随时调整自己以适应组织。沉潜就是这样一种让管理者与基层员工充分接触、充分共享信息的领导方式，它反对不切实的抽象思考，倡导情境体验、感觉与换位思考。
　　在《管理未来》一书中，德鲁克对于领导力做了十分平实的论述：领导力的本质是一种工作行为（Performance），它是平淡的，没有太多浪漫色彩，甚至有些枯燥。明茨伯格通过对领导力的研究支持了这一观点，他曾花一天时间来观察加拿大最大的银行加拿大皇家银行CEO约翰。克莱格霍恩的工作。他发现，有效的领导是低调、身体力行和互动的，与公司日常工作融为一体。因此，明茨伯格明确反对把管理者与领导者的角色分开，这种划分让人觉得领导者似乎是置身于组织之外的，但真正的领导不是凌驾于组织之上的，而是来自于组织，并绝不离开组织，用德鲁克的话来说，管理层应是企业的一个内在器官。
　　在一些相似观点的表达上，德鲁克往往说起来平实自如，明茨伯格说起来则常常包含着一些嘲讽和激愤，比如他宣称要在所有MBA的头上画一个骷髅头，再烙上一个“不适合做管理者”的印记。这也许可以反映出两位管理大师在构建理论时所面临的不同环境在德鲁克开创性地打下管理的理论框架后，一些华而不实的观念和巨额的兼并收购“表演”却似乎越来越被人们欣赏，明茨伯格不得不先破而后立，将锋芒指向那些他认为是谬误的东西。