CEO的信任从何来，如何重建抓紧变革：CEO的七个秘诀

　　CEO的信任从何来，如何重建
　　如今，CEO的形象已经受损。如何重建社会对CEO的信任？提高信息披露的透明度是一个关键，其中一个重要问题在于CEO的薪酬及其薪酬相对普通员工薪酬的比率。
　　应该信任什么人？谁又能回答这个问题？据世界海洋保护组织（Oceana）最近的一项研究显示，标识为鲷鱼的鱼类，有87并不是真正的鲷鱼。而假冒金枪鱼的比例高达59。在购买体香剂或防晒霜时，消费者必须到环境工作组（EnvironmentalWorkingGroup，EWG）的化妆品数据库，确定这些产品是否有毒。再也没有人愿意去吃宜家（Ikea）的肉丸，因为这会让人想起《黑骏马》（BlackBeauty）。
　　当下，消费者并不是信息披露不充分的唯一受害者。公司股东同样深受其害。最近，美国证监会（SEC）委员路易斯阿奎拉鼓励公司在即将到来的股东大会季进行更全面的披露，令人耳目一新。阿奎拉写道：“与许多投资者一样，我也希望能获得额外信息，帮助投资者们做出更明智的投票和投资决定。”阿奎拉甚至要求公司提供精确的、强制性的信息披露，甚至鼓励公司走得再远一点。
　　很明显，公司领导人可以做很多工作来帮助股东树立信心。爱德曼公司（Edelman）2013年信任调查的31，000名受访者中，约有四分之三表示，他们并不相信公司领导人能够解决社会问题。超过80的受访者不相信公司领导者能做出伦理决策或是说出真相，无论真相有多么复杂，多么地不受欢迎。
　　最近，笔者参加了大大小小上市公司的董事会议。有一位董事提出了爱德曼调查所涉及的问题，还质疑为什么对CEO的信任度会如此低。有的股东认为公司不当行为是造成这种状况的原因，但另外一个更为显著的解释则涉及薪酬问题。
　　这也是阿奎拉敦促上市公司披露CEO与员工薪酬之间比率的原因。虽然《多德弗兰克法案》（DoddFrank）已经就此提出相关规定，但美国证监会并未制定适用规则。阿奎拉写道：“公司内不同级别员工的相对薪酬，比如CEO的薪酬与平均工资之间的比率，可能给公司带来风险，包括造成员工、客户与股东不满的风险。”
　　其他方面的披露也能有助于上市公司解决工资差异和股东不满的问题。其中一项便是公司是否向所有员工支付了基本生活工资；若未全部支付，未获得基本生活工资的员工所占比例是多少。
　　《守住底线：为基本生活工资而斗争！》（LookingUpattheBottomLine：TheStrugglefortheLivingWage！）一书的作者理查德特洛克塞尔对基本生活工资的定义是，工作40个小时所获得的满足任何地区基本生活所需的工资。虽然最低工资是一种一概而全的措施，但根据地理位置不同，基本生活工资可能高于最低工资，在个别情况下也会低于最低工资。他说道：“公司支付基本生活工资至少可以避免1，000万名领取最低工资的员工在未来无家可归。通过稳定这些员工的经济状况，公司可以减少人员流动以及因此产生的巨额成本，对公司的财务状况大有好处。”
　　另外一种有助于解决薪酬风险的披露是针对潜在薪酬偏见的措施。例如，不同性别与种族的大学毕业生，他们的薪酬存在什么样的差异？一年、五年、十年之后，这种差异在他们的职业生涯中又有哪些变化？女性学会（InstituteonWomen）CEO朱丽叶格雷伯最近发表了与性别平等有关的报告。她认为：“对抗偏见需要无可动摇的事实。”通过消除偏见，公司领导人能够证明，自己愿意讲出真相，就算真相可能并不受人欢迎。
　　投资者是否会像阿奎拉主张的那样，理解这些披露的价值？金融服务公司GlobalAnalytics的股东及人力资源事务负责人马克阿波尔哈特说：“自愿并且主动披露人力资源标准对投资者非常有帮助。”美国互信责任中心（ICCR）高级项目总监大卫希林对笔者表示，他认为这种信息对于股东非常重要。ICCR共有300名机构资产经理，旗下管理的资产约合1，000亿美元。“员工需要得到公平的工资，以及一份能维持生计的基本生活工资，以满足基本的开销。有一些可自由支配的收入对员工同样重要，这样，他们也就不会一生病就陷入赤贫状态。”如果员工陷入这种压力，就不可能快乐，也就不会有工作效率。
　　虽然我们不能通过信息披露解决所有问题，但我们有理由期待信息披露带来意识的提升。董事会在公开披露时，会更专注地考虑关键问题。若董事会和公司高管都能注意到股东满意度，公司就会变得更强大、更持久、更稳定。
　　抓紧变革：CEO的七个秘诀对CEO而言，维持灵活的领导风格、确保对外界环境变化的快速反应能力，乃是抓紧变革、维持企业永续发展的秘诀
　　在现今快速变动的环境下，唯一不变的就是“变”，企业唯有抓紧变革，才能不断发展壮大。而最近的一项调查指出，CEO的领导风格和领导能力，与企业的变革能力息息相关。
　　“没有最好的领导风格，但CEO永远必须扮演变革的倡导者。”这项调查的参与者普华永道咨询公司的合伙人史蒂夫沃里（SteveWoolley）说。普华永道的咨询师们面对面访谈了四十多位跨国公司的CEO和高管人员后表示，人员、流程和技术被视为驱动变革的三大要素，同时这三者之间具有紧密的关联性。
　　关于如何设计、实施成功的变革方案，跨国公司的CEO们总结了七个主要的秘诀：
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　　根据变革的时机和类型来决定领导风格
　　事实上，并没有所谓“最佳”的领导风格。不同的组织变革时机和变革类型，需要不同的领导风格。“许多重大变革需要集权式的领导风格，因此领导者的人格魅力和说服能力非常重要。”沃里表示，“但是，变革并不是一蹴可及的事，在变革的不同阶段，CEO需要保持应变能力，随时因应组织需要调整自己的领导风格。”
　　他举例说，一般员工通常并不难接受变革，但作为最容易受到变革冲击的群体，中层管理者对组织变革的接受度往往不高。“通常变革开始的前90天是最关键的时期，这时候速度是唯一要求，因此领导者可以独裁一点，并不一定要去寻求共识。”
　　然而，组织变革并不是CEO一个人就能做到的，因此在初期的独断独行后，寻求其他管理者的支持和认同就变得十分关键。“当其他管理人员认识到变革的重要性，同时感到自己被授权去做一些事情时，他们看待变革的角度就不一样了，他们会主动协助你出谋划策，为变革寻找正确的方向。”沃里说。
　　强调变革的紧迫性
　　要想成功地推动变革，需要尽快在管理层和董事会中间取得关于变革紧迫性的共识。
　　倡导危机意识有助于凝聚人心，形成组织变革的沟通基石。“如果目前并没有任何危机，CEO也可以通过塑造危机意识、突出组织不进行变革的后果，来增进管理层的变革意愿。”沃里表示。
　　如果把组织变革大致区分为文化变革、流程变革和技术变革的话，有27的受访者认为文化变革最为关键，而只有15的受访者更加重视流程或技术变革。“毫无疑问，人员和文化正在逐渐取代IT技术或组织流程，成为推动变革的要素。”
　　顾客是第一顺位
　　对所有的企业而言，顾客都是整个价值体系的核心。“因此，很多人都在谈论以顾客为中心的变革（CustomerCentricTransformation），但这并不容易。”沃里说，“无论如何，变革的首要考虑因素是顾客的体验，变革的第一步必须从建立良好的顾客关系开始。”
　　许多受访者都表示，通过顾客导向的文化变革，改变了员工的行为，由此大大提升了顾客的满意度和忠诚度，这为企业创造出极大的利益。
　　“当我们说以顾客为中心时，我们不只是说说而已。”澳大利亚电讯公司（Telstra）CEO楚吉瑞（SolTrujillo）表示，“我们了解顾客潜在的动机和需求，因此当我们与顾客谈话的时候，谈论的都是他们真正关心的事情。”
　　文化变革
　　文化永远都是组织变革的关键因素。尽管目前关于文化到底是变革的推动者还是变革本身的目的还没有定论，但毫无疑问，现有组织和管理模式的变革，必然涉及对既有心智模式、价值观和行为的挑战。
　　“由于文化的重要性，组织变革中间必须设立关于文化的评量体系，当然，如何测量文化是个难题。”沃里说。
　　其中一位受访者表示，他的公司采用员工行为指标来测量文化变革的成效。大约70的受访者表示，员工一般并不排斥变革，但问题在于，旷日费时的组织变革过程容易使员工产生疲乏感。因此，好的变革程序必须以员工价值观的改变为核心，同时随时让员工了解变革的宗旨、目的以及对自己的影响。沃里说：“人们总想知道目前变革的进度。随时与员工沟通当前变革的情况，有助于提高他们的参与感。”
　　加强与利益相关者沟通
　　如果不能在董事会、管理层和其他利益相关者间取得共识，变革几乎注定是要失败的。因此，必须针对利益相关者进行有计划、有效的沟通，良好的愿景、对利益相关者需求的了解、多元的沟通渠道，都是有效沟通的要素。“有效的沟通依赖于恰当的时机、信息的清晰和一致性，以及沟通的及时性。”沃里说。
　　关于沟通，另外一项秘诀是：做的要比说的多。有野心的愿景虽然可以激励人心，但如果你做不到，还不如一开始就别说的好。
　　建立变革模式
　　调查发现，所有CEO在组织变革中或多或少都受到资源短缺的制约。因此，如何在有限的资源下既保证企业正常运作，又达成变革目标，是最大的挑战之一。
　　“事实上，没有什么办法可以轻易地解决资源问题。”沃里表示，“编制预算，为组织变革进行资源规划，是唯一的方法。你可以设法减少或叫停一些现行的项目，给组织变革腾出空间。”
　　“我们发现的另外一个问题是，许多企业太急着把最优秀的人才都抽出来投入到变革中，结果其他的事没人去做，这些人也变得人心惶惶。”他说，“在变革成为常态以前，不要作出太过激进的人事变动，要给员工足够的稳定感和未来。”
　　评估成功
　　普华永道的调查发现，高达77的受访者认为，组织变革有助于提升股东权益。然而，绝大多数人都不认为股权价值是衡量变革成效的有效指标。
　　“你衡量什么，就会得到什么。有效的评估和沟通方式，是组织变革成功的关键。”沃里表示，“提升股东权益是最终目标，但不要一开始就过于关注这个。变革需要一点一点来，你需要设立一套可衡量的、量化的指标体系，来评估每一个阶段到底做得有多好。”