范德伟：领导力就是从A到B如何获得创新领导力

　　范德伟：领导力就是从A到B范德伟荷兰皇家壳牌石油公司前CEO
　　关于领导力，用最简单的话说就是“从A到B”。
　　第一步，明确位置A。A就是衡量你目前的处境。很久以前，我担任炼油厂经理的时候就使用这个方法了。了解炼油厂的优势和劣势之后，你必须要能够在一两分钟之内向炼油厂的所有操作员和工人们解释这些优势和劣势。此外，为什么说进行中肯的判断很重要呢？因为如果你太乐观或太悲观，你将无法取信于自己的工人。所以说，准确的评估大有裨益。工人会想：“没错，我的老板知道他在说什么。没错，我并不喜欢这种状况，但也许这就是事实。”
　　第二步，明确位置B。找到位置A，还不是领导力，你必须弄清楚位置B在哪里。如果以炼油厂为例，B就是炼油厂在三四年之后应该是什么样的。和前面一样，如果你竟敢做一个长达50页的PPT演示，你将劳而无功。诀窍在于，依然只用一两分钟的时间，用非常可信的话解释未来的目标，然后给出一些关键的论据，说明位置B为什么好。描述炼油厂未来的图景并给出关键的论据，人们会说：“对，对，对，我喜欢那样。是的，我明白了。”但这依然不是领导力。这只是对A和B进行定义。
　　第三步，明确A到B的路径。这是人们经常出错的地方。有时你必须说：“你必须在周一早晨完成这项任务，你必须在周一早晨完成那项任务。今天是周五。”所以，你真的需要进行很好的组织，明确责任，确定里程碑，尤其是从A到B的路途上需要在很短时间内到达的里程碑。基本上，这是我用了多年时间发展出来的一个概念，对我的帮助一直很大。我总是带着微笑说出上面的话，这样就够了。
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　　中国现有的体制对创新有阻碍作用
　　自1997年以来，Hay（合益）集团与《财富》杂志合作推出“全球最受赞赏的公司”调查。迄今为止，这一排行榜已经成为全球范围内考量公司声誉的“黄金指标”。2006年10月，双方首次举行“最受赞赏的中国公司”调查（见本刊2006年10月号上半月刊），旨在推动中国公司早日成为“全球最受赞赏的公司”。近日，本刊编辑王亦丁在上海独家专访了Hay（合益）集团全球总裁莫瑞博士（MurrayDalziel），讨论了中国公司跻身全球榜的机会与挑战。莫瑞博士一直是全球领导力和组织发展领域的专家和带头人，在高管人员的测评、选拔以及接班人计划方面拥有丰富的经历。
　　《财富》（中文版）问：十年来“最受赞赏的公司”的工具模型做了哪些改进？
　　莫瑞答：十年来，我们在调查方式上更全球化。参与调查的公司和受访人员来自全球各个国家。这种趋势也体现在我们的榜单中，有更多全球化的公司跻身于榜单。这同时也意味全球化正越来越受到公司的关注。
　　另外，在榜单之外，我们同时也进行了跟踪研究。2006年的研究主题是“全球化下的公司增长”，2005年的研究涉及到创新，而前几年则是关于吸引和发展人才方面。2007年，我们计划推出的主题是“全球化运作下的公司治理”，深入讨论全球化中董事会运作的有效性。因此，不仅仅是一个调查，而是一系列深入的研究。
　　问：这个榜单是声誉调查而非数据调查，在调查中，大公司的高管、企业家和分析师是如何看待声誉调查的？
　　答：调查非常受欢迎。事实上，我们每年都会做类似的相关度研究，讨论基于声誉调查的“全明星公司”，它们在股票市场的表现如何？而历年来的调查表明：它们同股票市场的表现具有高度的正相关性。换言之，这些声誉也与企业的实际表现正相关。很多投资者愿意去投资入选榜单的全明星公司，因为它们在市场上有很好的表现。
　　问：中国公司的表现并不出众，他们似乎无法与三星、丰田等亚洲公司相比，中国公司能够从上榜公司中学到什么？
　　答：有两个观点要关注。首先，是如何推进清晰、一致的全球文化。比如丰田公司，它非常成功地将文化通过严格的系统推进到全球，这对致力于全球性增长的公司是至关重要的。其次是创新能力，与上榜公司相比，中国公司的创新仍然不够。
　　我们公司最近的“领导力和文化”研究发现，中国现存体制对于领导力和创新有阻碍作用。如何让公司员工愿意提出新的想法，又如何在团队的互动过程中产生新的想法，包括能够容忍一定的创新风险，而企业家又有接受创新的意愿，公司内部有创新的系统来帮助创新的思想变成现实，这些都是中国企业面临的挑战。
　　另外，中国公司的规模和数量仍然不够，这也影响了它们在榜单上的表现。比如，中国大陆跻身《财富》世界500强的公司只有19家，营业额超过80亿美元的公司（“全球最受赞赏的公司”候选资格）也不多，而通常只有进入行业全球排名前10名或者前15名的公司才能够榜上有名。中国公司需要在规模和数量上实现突破，才可能在全球范围建立影响力。换言之，中国公司的全球化程度仍然不够。
　　问：你刚才提到领导力。通用电气是榜上的佼佼者。从领导力角度，中国的500强公司能够从它身上学到什么？
　　答：通用电气是一家非常成功的公司，尤其在人才培养方面。它通过强有力的公司领导力培养体系发现人才，并通过通用电气的文化影响，让他们在通用电气发挥最大的价值。同时，通用电气在人才管理时强调绩效，让每个领导人关注绩效，绩效成为考核领导人的重要指标。
　　问：明年的主题是“领导力和公司治理”，如何看待两者之间的关系？中国的世界500强公司的公司治理模式与西方公司迥异，如何在这种公司治理的环境中选拔出优秀的领导人？
　　答：在中国，政府任命国有大型企业的领导人。事实上，国资委代表国家作为国有大型企业的大股东，由他们选拔高级管理者是没有疑义的，大股东是希望公司获得成功的，它和其他股东的利益是一致的。我们同国资委人员在交流中也发现，他们致力于选择最优秀的领导人。
　　中国现在面临的挑战是，在选拔、任命和培养中，能否不照搬西方模式而有所创新，能否创造出中国独特的领导人选拔和培养体系，就像上世纪七八十年代，全世界都向日本学习企业管理。
　　问：您认为，在人才培养和选拔方面，中国公司的创新机会在哪里？
　　答：优势在于，国有企业的领导人都是由国家来任命和管理，国家可以将他们调配到不同公司中。这种运作环境对领导人的培养相当有好处，他们可以开拓眼界，了解不同的行业。
　　但是，挑战也很明显。首先是中国公司的领导人（包括民营企业家）对于领导力的关注仍然不够。虽然CEO们普遍感受到管理和领导人才的数量与质量不够，但他们却很少亲力亲为，投入时间和精力去培养领导人。这与西方“最受赞赏的公司”形成鲜明对比，通用电气、宝洁等公司的领导人在培养和选拔领导人方面，花的时间远比中国公司要多。其次，在培养和发现领导人的过程中，中国公司建立内部体系方面仍有可以提高的空间。再次，在领导人选择和培养方面，中国企业的内部或者外部资源不够，商学院的数量、质量等外部资源仍然不够，内部专家等内部资源也不够。
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