导语
行动学习的未来是将学习型组织转变为教学型组织。在教学型组织中，学习和教学是同时发生的。我们一生都在学习，而教可以使学的过程变得更加精彩和丰富。本文试图提供一套方法，帮助组织实现一项转变——从基于行动学习的学习型组织迈向基于项目的教学型组织，从而加速领导力的发展，并有效地促进组织可持续的转型。
文 / 陈劲、陈家赐
行动学习的未来
行动学习（Action Learning）是一种组织层面的学习方法，有助于人们聚在一起并找到创新性的解决方案。通过洞察现实世界，在实践中进行学习，不仅有利于个体，也有利于团队和整个组织。行动学习已经在英国、美国、加拿大、澳大利亚获得认可，最近在亚洲也流行了起来。许多领先的MBA商学院、大学和世界级公司已经将行动学习作为一种正式的教育和组织学习手段。
行动学习的概念是由瑞文斯(Reg Revans )在20世纪40年代末提出的。他将行动学习概括为“L = P + Q”。其中，L（Learning）表示学习，P （Programmed Knowledge）表示从书本、讲座和课堂作业中获得的死记硬背的知识或程序化知识，Q（Questioning Insight）则代表创新的学习或质疑的见解，基于跨职能团队的不同经验、体悟和观点，在头脑风暴中产生的创造性和创新性解决方案。行动学习若要具有有效性，那么其速度必须不低于VUCA（不稳定、不确定、复杂和模糊）商业环境的变化速度。
很多研究者都认为，行动学习的未来是将学习型组织转变为教学型组织。在蒂奇（Tichy ）看来，相较于学习型组织，在教学型组织中，学习会显得不那么被动。因为教学型组织的领导者和管理者希望能够学得更快、更好、更聪明，也就是加速学习（Accelerated Learning），从而赢得竞争的胜利。
为了获得可持续的竞争优势，当前这一代商业领袖必须向继任者提出具有挑战性的要求——智胜竞争对手。为此，领导者和管理者必须直接参与到教学和辅导过程的循环中，加强基于项目的行动学习。为工业4.0开发思考型人力资本不再是一件可以在线下完成的事情，必须融入到组织结构中，成为公司日常生活的一部分。尤其是在技术驱动的全球商业环境发生根本性变化的时代，开发思考型人力资本必须在线。无论是个人，还是企业，为了生存，都必须通过教授和学习，建立新的态度和能力。
在伯恩（Byrne）、韦尔奇（Welch）及其继任者伊梅尔特（Immelt）（通用电气前董事长和首席执行官）看来，仅仅建立学习型组织是不够的。他们均强调教学和教练型组织的本质，并向通用电气的员工提出了以下要求:
第一，拥有一种高度重视高管教育的心态。例如，与同事分享心得，共同调整愿景、使命、目的和策略。
第二，发展自己的“可传授的观点”。例如，愿意根据新的情境改变思维模式。
第三，愿意站起来面对他人，承担起责任。
蒂奇观察到企业对教学型组织的追求主要基于以下三点:
第一，成功的组织是教学型组织。在教学型组织中，通过最好的训练、流程和价值观促进教学，每个人都教学，亦都学习。
第二，围绕着良性的教学循环建立教学型组织。在教学型组织中，教学不是单向的，而是互动的，通过交互生成知识，因此所有人都可以学得更快、更好、更聪明。
第三，在工业4.0转型中，教学型组织创造了从知识到“概念经济”所需的要素。在教学型组织中，最大化地释放每个人的技能和天赋，通过基于项目的行动学习，实现各个层级的对齐，实现智能、快速的行动转化，从而建立最高的执行能力 。
葛兰素史克前董事长、英国帝国理工学院前院长理查德·赛克爵士（Sir Richard Syke）说：“我想做的是把我在整个职业生涯中学到的关于管理和领导力的所有知识都带到大学环境中，比如教学型组织，这是我真正可以增加价值的地方。正是领导力变平庸为卓越，好的领导力往往能让人发挥最大的作用——这意味着整个团队的齐心协力，工作效率的大大提高。”
在企业界，教学型组织是一个学生和教师可以同时存在的组织。在教学型组织中，学习和教学是同时发生的。我们一生都在学习，从各个学科中都能获取新知识、新技能。教可以使学的过程变得更加精彩和丰富。本文试图提供一套方法，帮助组织实现一项转变——从基于行动学习的学习型组织迈向基于项目的教学型组织，从而加速领导力的发展，并有效地促进组织可持续的转型。
学习-教学螺旋：开启有效的领导变革
图1是对“学习-教学螺旋”的描述，图中呈现了一个动态模型，即在全球化影响下的VUCA商业环境中如何持续地行动和互动。在不同的国家、地区，我们在组织中不断成长和发展。到目前为止，大多数文献探讨的都是关于学习型组织的理论概念。而本文讨论的是笔者在现实生活中体验到的基于项目的行动学习方法。这种范式转变的意义在于，在有效的变革领导过程中，基于项目的行动学习方法可以描绘人们在教学与辅导周期中的持续学习之旅。运用基于项目的行动学习方法，学校可以有效地培养敏捷领导的素质。
整体主义
整体主义是指我们是“思考者”（thinking people）、“感受者”（feeling people）、“行动者”（doing people）和“适应者”（adaptive people）。为了践行承诺和巩固成功，我们必须对自己的想法和行为有所感受。头脑和心给身体以动力。不断地复习和反思将把我们带到一个更高的学习阶段，在那里我们准备好去教，然后再从教的内容中学。为了登上行动学习的顶峰，我们需要忘却、重新学习和学会适应。就像螺旋运动，回到底部之后，会再次上升。
整体规划
整体规划指的是它是连贯和有目的的。在生活的各个方面，我们进行规划，即制定战略、明确优先级和整合有限的资源，从而精确实施，这让我们更有效地通过持续的创新和改进达致成功。
自我发展
所有真正的学习和教学都是从自我开始的。内省使用左脑和右脑，即理性过程和创造性过程。具体来说，包括加德纳（Gardener）所提出的七种智能，以及霍尼（Honey）和芒福德（Mumford）在库伯（Kolb）学习周期理论基础上提出的四种工作方式和四种学习风格（见表1）。在个人层面，我们从心理、身体、社会和精神维度出发思考，为实现不断的成长制定有效的策略。
发展阶段
从个人行动学习到团队行动学习，加速学习包括五个发展阶段：
● 认知：明确优势和劣势。
● 对齐：明确核心竞争力。
● 行动：整合工作和人际交往的技能。
● 实施：成为一个高效领导者。
● 巩固：成为一个出色的教师和教练。
在发展的不同阶段，我们需要制定策略、确定优先级并整合有限的资源，管理我们努力的范围，并通过风险的预测优化资源的生命周期。
不同类型的生命周期
图2呈现了生命周期的关键阶段:
● 个体：不同的物理年龄和成熟度，例如：20岁→ 30岁→ 40岁→50岁→ 60岁→70岁。
● 职业发展：基于不同学科选择职业，例如工程、金融、市场营销、制造等
● 组织：不同的发展阶段，例如建立、成长、成熟、衰落。
● 商业：商业类型的周期性变化。
● 产品：引入、成长、成熟、衰亡的生命周期。
● 公司生存：公司不断成长的需要，例如，公司在全球化力量的推动下，从国内到区域、国际、全球的拓展。
我们需要整合影响我们的不同类型的生命周期，以达到工作与生活的平衡。只有当这些循环处于平衡状态时，才能释放成功的激情。
从学习到教学：整体方法与生涯发展旅程
三十年来，笔者不断地将“学习-教学螺旋”应用于个人与企业管理当中，积累了大量的实践经验。经过研究与深思熟虑，笔者过滤掉了各种不相关的内容，希望建立一套关于如何行动的方法——弥补“知-行”之间的差距，避开“巧言陷阱”。
若要提升实践水平，与优秀的学习者分享是至关重要的。在企业内部为高管开设培训课程，为商业和管理学科不同课程的成人学员开设培训课程，也使笔者获得了理论和实践之间的平衡。
教是最快的学习方法。每个人都可以成为某些专业领域的导师和教练。通过教，可以加强团队合作，并促进从行动学习到教学型组织的范式转变。这可以改变我们思考和工作的方式。根据普费弗（Pfeffer）和萨顿（Sutton）的观点，这一方式正是将知识转化为行动，进而转化为商业成果的过程。
如图3所示，为了成为一位精通者，并掌握超越行动学习的方法，必须把学习过程和个人成长带向不同的“高原”。在行动学习的螺旋过程中，在高原上花的时间会越来越长，因为坡度会越来越陡，精细程度会越来越微妙。成为精通者是一个过程，没有终点。高原是一个人投入大部分生命的地方，如何在高原地带保持永恒的激情成为一个人面对的挑战。当达致顶峰时刻的时候，个人会实现飞速成长，但这一时刻是无法持续的。人们需要在高原上不断地练习，从而能够从一个高原上升到另一个高原上。
成为精通者需要一个能够平衡情感、精神、身体和社会的整体方法，这个方法的构建由激情、关怀、决心、抱负和热情推动。执行这一方法的力度、速度和整合程度将决定成功率（见图4）。作为一种整体方法，这是向教学和辅导型组织转变的另一种范式。
行动学习是一种哲学，旨在弥合瑞文斯（Revans）和马奎特（Marquardt）所认为的思维（thinking）与行动（doing）、想法（ideas）与行动（actions）之间的历史分歧。他们认为，行动和学习是相互交融的，可以为许多紧迫的问题提供更有效的解决方案，从而击败竞争对手。
行动学习的整体方法整合了思考、行动、感受。个人必须进行整体规划，即制定策略、明确优先级和整合资源，在从持续不断的学习向持续不断的教学的转型中，成为一个保持思考、行动、感受的整体的人，换言之，即是成为一个全脑管理者(见图5)。
此外，还有七种智能。表2回溯了笔者（陈家赐）多年来的智能发展。笔者经历了30多年的行动学习，早年推动智能发展的关键因素是个人智慧，而后随着对个人弱点的认识，开始寻求其他类型智能的开发。适应能力是衡量敏捷领导力的标准。借用戈尔曼（Goleman）的情商术语，领导者不断适应和转变的步骤是：自我意识（self-awareness）、自我发展（self-development）、利益相关者关系管理（stakeholders’ relationships management）、自我管理（self-management）。
根据笔者朋友、同事和商业伙伴的评估结论，笔者呈现出来的优先的工作风格依次为有条不紊的、实用的、创意的、互动的。而他们的评估结果则显示，其学习风格非常倾向于：实用型（脚踏实地的问题解决者）、理论型（逻辑分析）、实践型（对学习保持开放和热情）、反射型（小心机警的）。
笔者基于项目的行动学习呈现出不同的发展阶段（如图6、表3所示）。基于项目的行动学习是将个人知识转化为团队行动的一种有效的管理变革。通过集中能量，可以协同个人努力创造卓越的团队绩效，乃至卓越的业务成果。这是一种加速学习的方式。
成为教学型组织
教学型组织是一个以项目为中心的组织类型。在一个以项目为中心的组织中，有效并高效的团队合作是战略成功实施的关键。从“学习-教学螺旋”（见图1）来看，学习型组织需要演变成为追求以下目标的教学型组织:
第一，制定策略（人力驱动）：清晰的计划→做正确的事情；有效性。
第二，明确优先级（流程驱动）：事有先后→把事情做好；高效性。
第三，整合资源（技术/工具驱动）：弥合绩效和沟通之间的差距→可持续的竞争优势，将知识力量转化为行动优势→最高的商业成果（见图8）；将教学元素融入行动学习方程（见图9）。
在组织中推行基于项目的行动学习，将比鼓励个人学习的学习型组织产生更好的结果。打个比方，一个教练可以训练很多球员，但一个球员一次只能玩一场比赛。教学和培训可以产生乘数效应。
一个领导者，也即教练兼教育者，应该有变革的激情。戈尔曼（Goleman）、 博亚兹（Boyatzis ）、麦基（McKee）认为，有效变革的领导素质是情商和逆境商的有效结合，具体来说，包括自我认知、自我管理、社会意识、利益相关者价值管理，分别对应笔者所说的行动学习的认知阶段、对齐阶段、行动阶段，以及采纳和巩固阶段。
良好的理论能够应用于实践，而且可以经受时间的检验。行动学习可以缩小战略与执行之间的差距，从而弥合知识与行动之间的差距，营造高绩效的组织文化，建立最高的执行能力。
成为精通者与教育者
学习既是一种过程，也是一种价值观。作为一个过程，它包括具体经验、观察反省、抽象概念、积极实验；作为一种价值观，即是学习如何在现实世界中创造商业价值。在知识经济中需要的思维技能包括：人际交往的技能、创造性、对变化作出反应、学会忘却和重新学习。
有效并高效的行动学习者需要通过重新思考、重新创造和重新发明来改变自己。他们需要新的技能以适应这个快速变化的环境，其学习速度至少要与商业环境的变化速度一样快，甚至要超越商业环境变化的速度。如果做不到这一点，将无法跟上VUCA时代的节奏。
知识经济正在向 “概念经济”过渡，数字化转型和项目驱动是这一时代的特点，物联网是这一时代发展的重要动力。学习能力是获得竞争优势的关键来源。
学习是个人的责任。个人必须通过视觉、听觉、嗅觉、味觉、触觉等感官从环境中学习。学习必须成为个人文化和价值观的一部分。如果学习不是每一次体验中关注的焦点，那么个人就会失去将学习融入文化并将其内化的机会。因此，个人必须建立和培养促进学习的关系和网络，而最好的强化方式就是交叉学习以及通过教学和辅导进行分享。
在工作中，我们可以将我们已经学习或者正在学习的内容投入实践。许多专业人士将在职培训或学习称之为“实践”。“实践”一词意味着专业人士仍在学习。医生有医疗实践，律师有法律执业，治疗师和顾问有私人执业。实践和行动学习是他们工作的基础。基于项目的行动学习中，练习得越多，学到的就越多，收获的也越多。成为真正精通者的，是那些能够成功地处理不同难度项目的学习者。
学习对于提升企业绩效具有关键作用。当业务遇到难题，大家试图力挽狂澜之际，如果能够完善业务模型和框架，就可能在混乱的局面中发现新的机遇。实践证明，教可以提升学的效率。在大学许多不同的教学安排中，这一点均得到了印证。当理论被来自不同学科、行业、职位和国家的成熟学生挑战之时，正是真正的学习发生之时。
这一切都为对话提供了坚实的基础。对话的目的是超越个人的理解，让智力资本在开放的环境中流动。对话的价值在于处理那些无法通过寻常方案解决的棘手问题，这是教与学环节的领导者必须要面对的的考验。
基于近三十年个人生活和商业管理的经验与研究，笔者提出了“学习-教学螺旋”这一概念模型。最重要的是，笔者渴望成为“伟大的专业人士”（great professionals），正如谢思（Sheth）和索伯（Sobel）所说:“教育者无私地分享智慧（弥合知行差距），通过乘数效应实现人力资本的大规模生产。教育者通过将创造力（想法）转化为创新（解决方案），热情地将专业知识传授给学习者，从而在转化过程中增加价值。”
因此，在所有的可交付成果中有三个关键组成部分: 1）通过战略项目管理实现可持续的绩效；2）通过供应链管理输出有效且高效的解决方案；3）通过利益相关者关系管理实现价值创新。这三者将从成本、质量、速度、可靠性（可靠的交付承诺）等方面提高组织的绩效，并创造灵活的竞争优势。
要成为一名优秀的精通者和教育者（图10），需要继续提高核心竞争力，创造独特的竞争力，并持续构建和宣传个人品牌；需要培养全局思维能力，关注整个商业生态系统的迭代，而不仅仅是分析、完成各种各样的任务并取得成果。也就是说，就智力资本而言，需要的是专业能力；就社会资本而言，需要的是交际能力；就情感资本而言，需要的是适应能力；就逆境资本而言，需要的是忍耐能力。
因此，笔者希望在学习-教学的过程中，来自学界和业界的读者能够不断地创新，提高组织绩效；能够通过不断地整合资源、落实决策、推动创新，使用整体性思维、系统性思维、批判性思维、横向思维这四种加速学习的方式进行自我提升，从而在工业4.0向5.0迈进的过程中保持竞争力和胜任力。
关于作者 | 陈劲：清华大学经济管理学院苹果公司讲席教授；
陈家赐：新加坡实践教授
责任编辑 | 刘永选（liuyx6@sem.tsinghua.edu.cn）
文章来源 | 《清华管理评论》6月刊
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