公司计划工作管理方法

　　公司计划工作管理方法
　　1。计划工作管理的任务
　　1。1在科学预测的基础上，为企业的发展方向，发展规模和发展速度提供依据，制定企业的长远规划，并通过所近期计划组织实施。
　　1。2根据市场需要和企业能力，签订各项经济合同，编制企业的年度、季度计划，使企业各项生产经营活动和各项工作在企业统一的计划下协调进行。
　　1。3充分挖掘及合理利用企业的一切人力、物力、财力，不断改善企业的各项技术经济指标，以取得最佳的经济效果。
　　2。原则
　　2。1公司各级领导的主要精力，应放在各种计划的编制、执行、检查和考核上。
　　2。2公司的计划管理根据“统一领导，归口管理”的原则，全厂分厂部、车间、班组三级进行管理。公司部门是全厂计划二厂作的综合管理部门，各个职能科室，都分别是各种专业计划的归口部门。
　　2。3为保证全公司计划工作的正常开展，应加强综合计划机构，提高它在企业中应有的地位和作用。各级计划部门和归口部门也必须根在计划工作的要求配备专职（或兼职）的计划人员。
　　2。4公司计划必须认真进行综合平衡，坚持“积极平衡，留有余地”的原则，不留缺口，不“打埋伏”。
　　2。5公司的各项计划是国民经济计划的基本组成部分，是公司生产经营活动的依据，计划一经卜达，各级部门都必须发动群众，采取切实有效的措施，保证计划的实现。
　　2。6统计工作是公司的一项基础工作，是监督检查计划执行情况的重要工具，应准确、及时、全面反馈计划执行情况，反对弄虚作假。
　　3。长远规划
　　长远规划是确定公司未来发展方向和奋斗目标的战略计划，它通过年度计划的安排逐步实现，其主要内包下列几个方面：
　　3。1公司产品的发展方向：
　　3。2公司生产的发展规模；
　　3。3公司技术发展技术，技术改造方向；
　　3。4公司技术经济指标将要达到的水平；
　　3。5公司组织、管理水平的提高和安全环保等生产条件的改造；
　　3。6职工教育培训及文化设施建议；
　　3。7职工生活福利设施的改造和提高；
　　3。8能源及原材料的节约。
　　4。编制公司长远规划的主要依据：
　　4。1国民经济发展的需要；
　　4。2市场需要；
　　4。3公司的生产技术条件
　　4。4国内外科学技术最新成就和发展趋势；
　　4。5技术改进、引进和改善管理、提高职工技术水平以后所能提供的潜力。
　　5。长远规划编制程序
　　长远规划的编制工作由分管计划工作的经理主持。负责汇总、综合平衡，提出总体方案和上报。各归口部门按规划要求负责搜集、整理资料提出专业规划（草案）。长远规划经上级主管机关及经理批准后分年组织实施。
　　6。年度综合计划
　　年度综合计划是公司全体职工在计划年度内的行动纲领，又是安排季度、月度计划的重要依据。因此，公司各个生产环节和各个方面的生产经营活动，都必须严格按计划执行。
　　年度综合计划的制定采取统一领导，分工负责，综合平衡的方法进行编制，即由分管计划工作的经理负责领导，各业务归口科室按“管什么业务，就编什么计划”的原则，根据规定的计划表式，负责编制各专业计划（见附表1），计划管理科负责拟定编制计划的总进度，组织综合平衡于年前一个月上报下达工作。
　　年度综合计划编制的主要依据：上级主管部门下达一指令及指导性计划；经理提出的年度方针目标；产品订货合同和市场预测资料；长远发展规划；前期预计完成数字及本企业历史统计资料；经审定过的各种技术经济定额。
　　编制计划所需资料由各科室车间相互提供，任何单位都不得拒绝。
　　专业计划的编制，各部门负责人要亲自主持，计划草案应认真听取分管领导和有关车间科室的意见，并按规定的时间报计划管理科。报送的计划必须附文字说明，经科长和编制人签章后方才有效。
　　7。指标管理
　　年度综合计划所规定的各项计工任务是通过一定的计划指标来实现的。计划指标就是企业在计划期内在生产经营活动方面应该达到的目标和水平。为全面反映企业的技术经营活动，必须适当设置各种指标，建立健全企业的指标体系，完善和促进计划管理工作。
　　计划指标应按平均先进水平来确定，一般就于上期实际达到的水平，并经过一翻努力才能实现的。
　　计划指标实行分级归口管理。为使计划任务层层落实，计划指标必须进行层层分解，坚持谁管什么指标，就分解什么指标。分解指标必须和总指标保持平衡和衔接分解指标执行情况按规定路丝进行反馈。在当年十一月底正式下达次年的公司年度经营综合计划。
　　8。计划指标的调整
　　为维护计划的严肃性，企业计划一级上级主管机关及厂领导批准下达后，必严格执行，各归口部门和执行单位均不得随意修改。如确客观原因影响，经主观努力仍不能完成计划时，在有利于调动广大职工完成计划积极性的前提下，调整计划指标必须办理审批手续。
　　公司级计划指标的调整，由执行单位提出书面申请，送归口科室签署意见后，经计划管理和审核报公司领导审批，属国家下达的计划指标，还要报上级主管机关审批，在末未批准前仍按原计划执行。
　　调整年度计划指标应提前一个季度申请，调整季度计划指标应提前一个月申请，调整月度计划指标应提前十天申请。
　　调整某一项计划指标，如需同时相应调整其他有关计划指标时，应一并上报，呈请审批，以保证计划的平衡，协调。
　　调整计划指标一律以书面批复为准，在未接书面批复以前，一律按原计划考核。
　　9。计划的检查和考核
　　各级领导必须随时监督检查计划的执行情况，及时发现执行过程中的问题，采取解决问题的有效措施，以保证计划的顺利完成。检查计划执行情况，应充分利用统计报表，会计报表，业务报表等资料。检查计划的实际完成数，一律以统计报表数为依据。
　　计划的考核必须与经济责任制考核相结合。考核的计划数，一律以上一级部门批准或厂达的计划数为依据。
　　附表：
　　年度综合计划编制分工及完成的时间表
　　序号
　　计划名称
　　编制部门
　　完成时间
　　备注
　　1
　　生产计划
　　2
　　新产品计划
　　3
　　技术组织措施计划
　　4
　　销售计划
　　5
　　物资供应计划
　　6
　　劳动工资计划
　　7
　　成本计划
　　8
　　财务计划
　　9
　　产品质量计划
　　10
　　设备大修理计划
　　11
　　房屋建筑大修理计划
　　12
　　基建技改计划
　　13
　　生产技术准备综合计划
　　14
　　辅助生产计划
　　15
　　职工教育培训计划
　　16
　　主要技术经济指标
　　附：
　　计划是对公司经营目标的具体化。根据公司经营性质，公司的计划大到五年、十年长远计划（相当于规划），小到每日生产计划、每旬计划。计划涉及的主体既可以是全公司的，也可以是每个人的。计划越详细，对每个人的考核越具体，越容易实现计划的目标。因此，加强对公司计划的管理，说实话，做实事，不搞假大空的计划，对保证公司经营目标实现具有积极的意义。公司计划工作管理办法的目的就是要提山公司计划管理的基本原则和一些方法，实现计划管理的科学化、制度化。
　　公司计划工作管理办法的主要内容包括：
　　1。公司计划的编制依据。
　　2。公司计划的构成，即计划的种类，包括那些方面的计划。对于经营业务内容比较广泛的公司来说，计划的层面可能涉及到产供销运各个方面，因此，计划的构成显得特别重要。
　　3。公司计划的形成的程序。计划的形成需要相应的方法，遵循相应的程序。计划不是拍脑袋，而是在调查研究的基础上，结合市场和公司的经营能力等实际情况，经过反复酝酿，在公司内部形成共识，从而产生公司的大计划。各个部门的小计划，是公司大计划的基础，公司人计划又是部门小计划的依据。只有形成上卜共识的计划，才是能够执行的计划。因此，编制计划的过程，就是把公司经营目标传递给公司员工的过程。员工认识清楚了，计划就能够落实。
　　4。计划责任制度。公司计划内容要落实到时每个岗位，每个人都能够明确自己的计划目标，对不能完成计划目标的，要追究相应的责任。对于完成比较好的，好要给予一定的奖励，以调动员工的积极性。