谈战略与管理技巧方法

　　谈战略与管理技巧方法
　　谈战略与管理技巧方法
　　在当今日益纷杂的经济竞争环境中，企业要得到持续发展，必须制定出一套适合本企业发展的战略管理，以不断增加企业的竞争力，本文从战略定位、战略分析、战略选择、战略实施、战略定位战略决策等多个方面对战略管理进行了剖析。
　　战略与管理（一）：战略布局，志存高远
　　战略，源于古代兵法，词义是指挥军队的艺术和科学，通常也基于对战争全局的分析而作出的谋划。鉴于美国经济学家安索夫《企业战略论》的影响，战略一词便开始广泛应用于经济管理中，并由此延伸至社会各个领域。有关企业战略的说法，来自不同的机构，有不同的说法。具有代表性的是明茨伯格（HMintzberg）对企业战略指出，人们在生产经营活动中不同的场合以不同的方式赋予企业战略不同的内涵，说明人们可以根据需要接受多样化的战略定义。明茨伯格借鉴市场营销学中4P的提法，提出企业战略是由五种规范的定义阐述的，即计划（Plan）、计策（Ploy）、模式（Pattern）、定位（Position）和观念（Perspective），这构成了企业战略的“5P”。这五个定义从不同角度对企业战略这一概念进行了阐述。
　　其实，在实际操作过程中，战略的明确定义与含义对我们已经无关重要，或多或少的在某种程度上运用了战略的某些方面。兵马未动，粮草先行，在做战略之前，或者在我们有这个打算之时，我们首先应该进行战略布局，只有明确的战略布局，才能将自有的资源有的放矢的分配及安排，我们才能游刃有余的开展后续的工作。
　　总的来说，企业战略布局要站得高，才能看得空，从而看得远。很多情形会对我们当前制定战略起到诱导作用，我们只有忽视眼前的薄云，穿透过去，目空这一切，才能看到本质，这也就是战略布局，志存高远，所向披靡，不考虑其他情况，如患得患失，局部能做好布局。
　　首先，我们要弄明白战略的结构层次问题。
　　战略可以根据层次分为三档，即公司战略、业务单元战略和职能战略。
　　公司战略，又叫总体战略、集团战略，由公司最高管理层制定。指对企业内外环境进行深入调查研究的基础上，对市场需求，竞争状况，资源供应，企业实力，国家政策，社会需求等主要因素进行综合分析后，所确定的统率和指导企业全局和长远发展的谋划和方略。
　　业务单元战略，又叫竞争战略或一般战略，由事业部门管理层制定。经营业务单元在总公司或集团公司总体战略的指导下，为实现总公司发展目标，对所从事的某一经营事业的发展作出的长远性谋划和方略。
　　职能战略，也叫职能策略，指为了保证企业总体战略和经营单位战略的实现，运用各种专业的职能，使企业开展经营活动更加有效地适应内外环境的要求所制定的长远性谋划和方略。
　　其次，我们根据战略结构层次，明晰所要从事战略的层次，深入每个层次战略的常见方式，操作手法，方能从中择优，开拓视野，有所比较。
　　公司战略，从企业发展的角度分为三大类，即成长型战略、稳定型战略和收缩型战略。
　　业务单元战略，从波特的竞争战略可以分为成本领先战略、差异化战略和集中战略。
　　职能战略，从职能部门的功能分为生产、财务、营销、研发、人力资源等战略。
　　再次，做到知此知彼，寻求战略核心竞争力，发觉自我与实施战略的差距。
　　最后，需要将自我资源与外在环境结合起来，对比战略的各种实现途径、方式，寻求适合自己企业的成长之道。
　　后话：当我们将战略的层次及主要分类模型搞明白，对于战略布局我们已经胸有成竹，战略布局就是我们在做战略之前，就清楚我们该怎样去做，但这不一定有很强的逻辑与推断，以及一定的套路与遵循一定的章法。如果等逻辑已经很顺畅，肯定已经有很多人先下手为强了，你就也只能后下手遭殃。笔者对于一些战略论证很充分的，持有否定态度，完美的条件一定是陷阱。
　　战略与管理（二）：战略制胜，诊断先行
　　战略诊断指运用科学的工具方法，对企业的战略现状进行诊断，找出企业战略管理上存在的问题，深入剖析，寻找制约企业未来发展或者战略目标实现的关键问题，分析原因，提出改进方案。
　　企业战略诊断包含企业外部环境分析及企业内部环境分析两大主要方面。战略诊断工具一般用到PEST分析（宏观环境分析）、五力模型、价值链分析、因果分析等工具。
　　战略诊断的方法在实践中经常设计观察法、深度访谈、小组座谈会、问卷调查、企业资料研习等。但是在实际战略咨询的操作过程，更多的是因地制宜，采取其中之一或者超出此方法之外的其他方式进行，不能一概而论。
　　很多企业家就是想知道自己的问题出在哪里，为什么有问题，至于今后怎么走，倒显得很自信。笔者就此，以一个案例来进行说明。客户隶属于中国兵装集团，是生产汽车零部件的专业生产厂家，经过最近几年的快速发展，已经在国内同行业中占据一定位置。但由于受各种资源与能力的制约，公司的发展与兵装集团的战略设想存在一定差距。客户在咨询之初，就自认为对自己多年的问题看得很全面，而对于将来，就军工企业下的企业，自认为基本上沿袭总公司的总要求，加之地方特色与企业特色。我们的诊断分成三部分，外部诊断与内部诊断，结合两个诊断，给予指导性建议，进行下一步的深入战略分析。
　　一、外部诊断及指导性建议
　　从市场增量入手，从相关的产业链的各个环节各个击破，进行分析，得出支持公司的市场增量是存在的，但面临巨大的挑战。
　　鉴于此，我们认为客户必须要保持高于行业平均增长速度的增长态势，才能实现上级公司规定的时间内保证规模；在此市场竞争格局中，采取措施提升核心竞争力，才能保证效益，对管理层激励有直接关系。
　　咨询团队在后续的咨询实践中，明确客户的产品定位和组合：进一步扩大其产品线，以满足主机和维修市场对其产品系列化、差异化和多样化的需求。结合其市场与营销现况，强化营销的深度和广度，制订清晰的营销战略，提出进一步拓展其在主机市场的占有份额；把握国内售后市场的变革，加强国内售后市场开拓，同时积极以OEM、代理等各种方式拓展国际售后市场，直接或间接进入国际售后服务市场采购体系。
　　二、内部诊断及资源与能力评估
　　根据八个维度进行，分别是品牌、技术创新、市场营销、机制、设备水平、管理能力、人力资源及资本运作。
　　品牌：品牌在国内已拥有一定的知名度和美誉度，军品背景有利于提升公司的品牌价值，但在配件市场知名度不高。
　　技术创新：具有一定消化吸收国外技术的能力，尤其在中高档产品方面研发速度较快，只是技术跟进，但不能引领技术，与国际先进技术相比不具备优势。
　　市场营销：市场营销意识逐渐增强，营销队伍有一定基础，营销策略与手段较为单一，缺乏整体的统一策划，对国际市场重视不足。
　　机制：职工的凝聚力较强，但国有机制严重制约了企业的发展。
　　设备水平：在铸造、表面处理方面具有竞争优势，设备加工能力存在不足，生产线布局存在问题，物流不合理。
　　管理能力：机构设置不很合理，职能重叠现象严重，过度分权造成某些权利政出多门，战略重视不足，投资轻回报。
　　人力资源：人才结构存在问题，缺乏管理、营销、技术人才，技能型人才比较单一，人才储备不足，流失率较为严重。
　　资本运作：无资本运作意识，筹资渠道不畅通，缺乏低成本扩张的有效途径。
　　三、综合诊断结论：
　　优势主要体现：中高层领导求发展的良好意识；企业职工较强的凝聚力；国内主机市场较好的品牌地位；相比国内企业较好的技术基础；军工市场具有一定的保障基础。
　　所存在的劣势：资产周转速度慢，成本与费用较高；缺乏资本运作的经验；人力资源结构不很合理；产能不足、生产流程不够优化；缺乏面向价值链体系的有效管理；企业负担较重，地方政府支持环境不好。
　　咨询团队据此诊断来解决客户未来五年的发展方向、发展模式以及实施方案，即客户能否实现以及如何实现集团制定的战略目标问题。同时对企业的现有业务结构进行梳理，分析企业具备的资源与能力，以战略诊断出发点，对公司所涉猎的业务领域进行了分析，结合其能力基础，初步确立了集中发展、重点突破的发展方向，明确了客户的业务定位、空间布局以及市场定位，并确立了企业的发展远景与发展目标。也是因为我们的诊断得到高度认可，后续的跟进工作相当顺利，由此开来，诊断就如打仗的粮草，即战略制胜，诊断先行。
　　从咨询的角度来说，诊断就是第一步。但是对于集团企业的二级集团来说，则有所不同。一级集团已经事先给予二级集团一定的框架，一定得方向。也就是孙悟空不能跳出唐僧的手心。
　　对于已经开始德十二五规划，我们首先要对十一五进行回顾并进行战略（诊断）审计，只要是答卷就要给评价，才能继往开来，更好的开展下一步的战略规划。
　　战略与管理（三）：战略分析，重在过程
　　战略分析是战略管理的重要环节，战略分析即通过资料的收集和整理，参考分析组织的内外环境，结合目标，对问题提出具有一定前瞻性的参考建议。
　　战略分析的方法包括：SWOT分析法、内部因素评价法、外部要素评价法、竞争态势评价法、波士顿矩阵法。
　　根据最新编写的《公司战略与风险管理》，其中战略管理的流程分为三部分，即战略分析、战略制定与战略实施，且是一个循环的闭环，则将战略分析的范围扩大。一方面包括外部环境分析，其中涉及一般宏观环境分析，行业环境分析及经营环境与竞争环境分析，以及相关的国际商业环境和国际化环境的分析；另一方面涉及内部因素分析，其中涉及内部资源分析，企业能力分析及市场竞争能力分析。与笔者《战略制胜，诊断先行》中战略诊断中的内外部环境诊断一脉相承。
　　战略分析最终为战略选择服务，相当于我们论据，但不是论点，战略分析重在分析的过程，其过程也是战略选择的思索过程，也就是为什么这样选择，可能没有一定的演绎关系，但有很强的思维关系，可能是天马行空，头脑风暴，也有可能是精确数据，建模推导。但是我们一定能够得到因果关系。
　　笔者以国内一家保健酒为例，在做战略规划时，客户与我们咨询团队一起工作，个性化提出战略分析的框架，，主要体现在三方面。
　　一、战略思路设计统筹专题研究
　　选择专题研究并非根据传统的利用宏观分析的工具进行，而是根据五年战略规划要求，对之前实行的战略规划进行中期评估，综合考虑业务变化情况，以及国内外保健酒的变化趋势，提出自己的与战略思路设计相吻合的专题研究。
　　二、专题研究推进战略分析
　　其中涉及以战略思路为导向设计专题研究内容，以专题研究结论为导向做相关案例与数据分析，以案例研究和数据分析结果支撑或充实完善研究结论，以专题研究结论完善调整战略思路。
　　三、初步确定数项研究课题
　　确认的课题随着战略思路的不断完善，讨论增加或调整课题，包括：
　　1、公司发展回顾与总结（重点为20032008年战略规划实施中期评估）；
　　2、对保健酒行业的基本判断（含行业增长、竞争结构及可能存在的“市场天花板”分析）；
　　3、消费结构升级带来的发展机会；
　　4、食品行业兼并整合案例分析；
　　5、公司发展模式分析（企业定位：酒厂酿酒公司酒商；业务定位：酒食品多元化分析；空间布局发展分析）；
　　6、国际化发展分析（主要为日韩及台湾市场分析及进入策略研究）；
　　7、企业发展的资本性投入与融资方式分析；
　　8、管理模式与组织结构调整思路；
　　9、可能的风险预测及分析
　　10、国内保健酒政策的出台可能性研究
　　并对专题提出要求，每个专题研究以结论为导向，与战略规划思路直接相关，突出关键结论和客户可借鉴或参考要点，有理有据说服力强，篇幅不需要太长，尽量在10页纸内表明观点。
　　我们咨询团队在围绕上述十个研究课题进行攻坚研究，虽然在最后替换了两个，但是每一个专题的研究过程都与客户高度互动，客户从参与战略分析的过程，自己基本上做出了战略选择。分析的结果不在于其是否有利于公司的某项决策，但对公司的长远规划相当于雷达的作用，对公司的发展进行指引。
　　战略分析，重在参与过程，特别是客户企业的管理层的思考过程，对于结果则没有多重要。很多中层事后与我说，经过这么一个分析过程（2个多月），我就形成一个习惯，碰到此类问题习惯上形成一个解决程序，向老板汇报时，有板有眼。
　　十二五规划，我们要对很多业务进行分析，分析的过程也就是我们今后面对实际的演示过程，只有提前准备，届时才会运筹帷幄，决胜一时。