团队“勾心斗角”，管理者怎么办？

　　在生活和工作中，矛盾和冲突是不可避免的，有的时候，矛盾双方经过沟通，就能把冲突化解；也有部分矛盾会愈演愈烈，甚至带来矛盾双方关系破裂的后果。
　　一项来自美国管理学会的研究表明，企业的中高层管理者平均要花费20的工作时间来处理内部的各种矛盾和冲突。
　　对于管理者而言，具备好的冲突管理能力，对于团队能力的提升和组织绩效的发展都有着非常重要的作用。
　　那么，具体该如何做呢？本文从思想意识和工具方法两个方面为大家提供解决思路。
　　作者：陈雨点
　　来源：管理的常识（ID：Guanlidechangshi）
　　01、思想意识层面
　　对于管理者而言，思想意识层面的认知是非常基础又非常重要的。
　　管理者首先要做好心理建设，对于冲突不畏惧，敢于正确面对，这样才能有效管理。
　　以下两个方面就是正确面对冲突的关键角度。
　　1。理性面对冲突
　　孔子曾经说过：“君子和而不同，小人同而不和。”
　　这句话的意思是，君子对于事情有自己独立的见解，不会为了氛围和谐而盲目附和别人；而小人却与之相反，常常为了追求和谐而附和他人的观点，表面上虽然没有冲突，但自身的价值也就不能体现了。
　　对待矛盾和冲突，一定要客观理性。矛盾和冲突解决与否不能以冲突是否显性为标准。
　　如果以团队的一团和气作为解决冲突的结果，那很可能会导致员工将个人观点和意见压抑下来，这将造成员工不会再为团队真正地贡献价值，同时，也可能会导致后续更大冲突的爆发。
　　冲突是发展、变化或创新带来的副产物。在一个死气沉沉的团队中，大家都是按部就班地做一些重复性劳动，冲突出现的概率必然很低，但创新和发展也就是奢望了。
　　作为管理者，不能一看到冲突出现就大惊失色，而是应该坐下来，仔细地观察和分析：面临的是什么样的冲突，这些冲突对于团队会带来什么样的影响。
　　根据冲突带来的结果是正面的还是负面的，对企业管理的影响是积极的还是消极的，可以把冲突分成两种。
　　1）建设性冲突
　　这种冲突仅仅是由于员工工作方法的差异、思想的碰撞所导致的。对于这样的冲突，管理者应该帮助员工沟通、改进或改变工作方法，从而更好地在解决冲突的过程中提升员工之间的竞争意识，提高组织绩效。
　　2）破坏性冲突
　　这一类冲突是由于员工有着不一样甚至完全背离的价值观和目标所导致的，而且往往伴随着思想对立和情绪化，对于组织目标的实现有着巨大的负面作用。
　　对于这样的冲突，管理者要快刀斩乱麻，迅速解决。如果任其发展，可能会使得冲突不断扩大和影响到其他人，造成组织氛围恶化。
　　作为管理者，你必须意识到矛盾冲突的发展往往也有类似于“熵增”的情况，对于矛盾，若不加干预，往往会导致其进一步恶化。
　　2。就事论事，公开沟通
　　当管理者可以理性面对冲突，并且把冲突类型识别出来以后，就要开始解决冲突。
　　解决冲突最重要的一点，也是合理解决冲突的基础，是要做到就事论事，只讨论导致冲突的具体问题，不做扩大化，特别是不能放任冲突上升到人身攻击层面（这里的人身攻击涉及文化、民族、种族等），同时也不能翻旧账。
　　如果超出这个范围，冲突的性质会急剧恶化，可能会从建设性冲突变成破坏性冲突。
　　作为管理者，要能够帮助员工把冲突的范围限定在具体的问题上，并且尽量让员工相互之间没有敌意，可以坐下来理性地沟通，这就已经取得了解决冲突的第一步胜利。
　　在正式进行沟通的过程中，还需要遵循几个原则：就事论事，公开讨论，兼听则明。
　　在华为，有一项举措同时符合这3个原则，这就是民主生活会。在这个会上，员工和管理者可以把自己身上发生的或者自己团队内部存在的各种矛盾和冲突，拿到台面上直接沟通。
　　民主生活会还鼓励员工进行自我批评，很多时候矛盾的产生并不是单纯某一方的原因，如果一方能够认识到自己存在的问题，那么对于冲突中的另一方，也会是一个很好的表率作用。
　　当然，民主生活会只讨论具体问题，严厉禁止人身攻击，也禁止把矛盾和冲突扩大化。
　　这样的沟通方式在解决矛盾和冲突的过程中，总是能起到积极的作用。华为在不同层级的组织中都设有这样的沟通方式。
　　华为的民主生活会不仅解决了公司内部员工与员工之间的冲突，也有效解决了部门之间的矛盾和冲突，从而使得公司更加团结，协作精神更好。
　　当然，并不是每一个企业都会有这样的机制。如果没有这样一套完整的机制，至少要做到前面提到的3个原则：就事论事，公开讨论，兼听则明。也只有这样，才有可能从根本上解决冲突和矛盾。
　　02、工具方法层面
　　有了思想层面对冲突的正确认知，并不一定能彻底且高效地解决冲突。工欲善其事，必先利其器，好的工具和方法可以大大提升解决冲突的效率。
　　1。通过固化流程和制度化解冲突
　　管理者要清醒地认识到，有了沟通途径，并不一定就能解决矛盾和冲突。很多时候，在沟通的基础上，你还需要做进一步分析，了解矛盾和冲突的来源。
　　分析清楚来源以后，要在组织内部寻找解决措施，这样的措施不仅要解决当前的冲突，还要能够避免和预防未来可能发生的冲突。只有这样做，才是从根本上解决问题。
　　举一个简单的例子，早些年火车站出站口的出租车司机经常发生争吵斗殴事件，原因非常简单，就是为了抢客源，后来火车站要求出租车司机排队，按照先后顺序，客人依次上车，也不问目的地，上车就走。一个简单的举措，一劳永逸地解决了所有问题。
　　华为很早就开始实施的IPD变革，这个项目对于华为的意义是巨大的。
　　早年间，华为研发部门进行产品开发的时候，是没有正规的需求评审和立项评审的，研发人员根据自己的想法，从技术人员的角度出发去开发产品，从而做出了很多奇怪的产品，比如功能极其强大，但操作异常复杂，除了华为工程师，没有人会用的小交换机。这样的产品在市场上的销量可想而知。
　　于是，销售部门和研发部门就开始互相指责，经常出现各种扯皮的现象，研发和销售的工作效率也大大降低。
　　在意识到问题的严重性以后，华为启动了IPD流程变革，在产品研发的最初阶段，就要从需求端进行把控，各个不同的部门，包括市场、销售、研发、测试、生产、服务等相关部门，都要在评审中参与并提出意见。
　　这样开发出来的产品能避免做完卖不出去、销售人员不愿意卖的尴尬情况，各部门之间都会愿意互相配合着把产品的开发和销售工作做到最优。
　　引入IPD流程以后，华为的研发效率成倍提升，研发和销售之间的矛盾和冲突也大大减少了。
　　总之，作为管理者，要清楚地知道问题的根源，在找到解决问题的方法以后，需要以领导者身份来推进“以机制解决问题，以流程固化措施”的方式，使得冲突双方能够主动合作，实现共赢。
　　2。合理“制造冲突”
　　这里所谓的“制造冲突”是基于团队内部的建设性冲突而言的。适当的冲突可以帮助管理者从不同角度看到问题的多个方面，可以有效辅助决策，也可以促进团队的创新和变革。
　　对于员工而言，建设性的冲突可以激发员工的潜能，帮助员工更好地投入学习和竞争中。有时候制造一些建设性冲突，对于组织的发展也是很有好处的。
　　在华为也有刻意制造冲突的例子。
　　华为借鉴部队模拟对抗演习的方法，专门成立了一个研究如何打败华为的假想敌部门，称为“华为蓝军”。
　　他们主要在公司的业务发展方向上给红军（华为的各部门）提反对意见，以华为“敌人”的视角用放大镜甚至显微镜看问题，提出“冲突性观点”，引发相关部门的关注和思考，避免后续发展走弯路。
　　通过这样的方式，华为的战略制定会更加严谨。
　　关于作者：陈雨点，一位有着丰富的跨文化、跨地域团队管理经验的资深人力资源管理专家。曾在华为工作14年，担任华为人力资源变革项目推行总监、海外国家公关总监。目前是深圳变革咨询顾问有限公司的联合创始人和首席咨询顾问，多所大学和商学院客座讲师。在人力资源、战略、股权等方面有着丰富的经验，累计服务企业过百家。本文摘编自《华为团队管理之道》，机械工业出版社出版。