拆解成长的底层逻辑：情绪、学习、思维

　　这篇文章是我对个体成长的思考。
　　我出生在80年代末，我们那一代人小时候常被教导：要好好读书，长大后才能成为一个厉害的人、有出息的人。
　　那时候由于太小，对厉害、有出息是没有概念的，只是模模糊糊地感觉，厉害、有出息应该就是有很多钱吧。现在回过头来看，不免感慨：时代的大格局（那个时代并不富裕）真的会在极大程度上决定一个人的认知上限。
　　如果把个体成长历程比喻为完成一幅拼图，读书是其中必不可少的部件之一，但并不是全部。要让人生变得更加富足、更有成效，我们就要构建完整的成长拼图。
　　我现阶段的理解，这个拼图至少有7块，分别是情绪、学习、思维、行动、人际、领导、体魄。
　　我将分两篇文章为大家解读，本文为第123块，即情绪、学习、思维。
　　1、情绪
　　产品大师梁宁曾说过过下面这段话：
　　如果把人看作是一部手机，那每个人穷尽一生学习的各种知识和经验，就像是手机里的各种App，不同的App发挥不同的作用。而情绪则是手机的底层操作系统，有的是安卓，有的是IOS。不管这个人有多厉害，只要情绪上来了，理智就会消失，整部手机就会瘫痪。
　　梁宁
　　我是在几年前第一次读到的这段话，当时非常不解，甚至抱着十分怀疑的态度：情绪为什么是人的“底层操作系统”呢？情绪只不过是进化不完全的遗留物，人的智力难道不比情绪厉害？
　　现在看来，真是大错特错。
　　可以毫不夸张地说，我们没有哪一个行为不是被情绪所驱动的。
　　我们以为我们能控制情绪或排除情绪的干扰，其实我们错了。我们绝大多数人都是在情绪的作用下采取行动的。只不过，有些情绪很隐蔽或已经浸透到了我们的信念之中，没被我们觉察到而已。
　　以购买某样东西这种很直接的决定为例，我们会把这种决定看做纯理性的判断：我们会问自己，这个商品质量怎么样？是不是我需要的？使用这个商品的频率有多高？我能不能负担得起？
　　我想，如果你能做到以上几点，就已经比绝对大多数人更理性了，但我们真的是在理性的控制下做出是否购买决定的吗？
　　斯坦福大学、卡耐基梅隆大学和麻省理工学院的认知科学家做了这样一个实验：这些科学家给受试者真实的现金，列出一系列供他们购买的物品：无线耳机、电动牙刷、《星球大战》碟片，等等。科学家向受试者展示了每一件产品，然后展示了价格，同时扫描了他们的大脑。
　　结果显示，研究人员可以通过观察大脑的哪一部分更活跃或活跃程度变低，相当准确地判断受试者是否会购买某种商品。而且所有活跃的区域都不是大脑中主控理性的部分，反而是主控感觉的部分。
　　感觉会控制想法，情绪是更底层的行为驱动力，情绪的作用比我们想象的强大很多很多。
　　所以，不要试着去控制情绪，而要学着去观察情绪、接纳情绪。
　　如何才能做到观察情绪、接纳情绪呢？方法之一是冥想练习。
　　在冥想初期，当我们把注意力集中在呼吸时，要不了多久，各种思绪一定会纷至沓来，将注意力吸引走，这时候只需要重新将注意力拉回来，如此反复练习，我们能够专注当下的时间会越来越长。
　　此为情绪。
　　2、学习
　　这一点可能与读书上学这件事情最密切。
　　对大多数人来说，从小学到大学16年的时间，随着一纸毕业证到手，所学到的知识也就全部还给学校、还给老师了。
　　另一方面，我们毕业以后，除了少数专业领域，对我们就业影响最大的就是毕业证书了，好像学到的知识完全用不上，我们还会因此怀疑大学所教授的知识的作用。
　　我们又错了。
　　我也是到如今也才明白过来，对于学习来说，“学会学习”比“学习什么”更重要，对于一个学科来说，搞懂这个学科的研究方法比学科里具体的知识更重要。
　　比如，政治学，在大学里，很多人都是为了混学分才会选修这门课。对这个学科的认知，也仅停留在一大堆名词概念上。
　　但如果我们将注意力放在：这门学科是如何产生的、是用什么研究方法得出它的理论体系的、这种研究方法对我的学习或生活有什么借鉴意义等，一旦我们真正参透了这些问题，我们收获的不仅仅是政治学的逻辑架构，更是一套学科的思维体系。
　　这种思维体系一旦注入了我们的心智，就有可能改变我们的思维方式，在日后以我们觉察不到的方式让我们受益。
　　同样，对于职场人来说，具备出色的学习能力也是我们的核心竞争力之一。
　　在一个企业中，岗位是最小的单元，每个岗位都有对应的职责，在岗位上的人员，只需要将职责履行好就尽到了岗位责任。
　　一方面，岗位层级越高，我们需要掌握的概念性技能越多。这种概念性技能往往没有固定的范式、没有现成的经验可循，唯有以最快速度更新我们的知识储备才有可能应对外界的不断变化，而这考验的正是我们的学习能力。
　　另一方面，随着企业价值链的边界不断外扩，组织内各个岗位之间的边界也越来的模糊，传统管理主张的分工明确、各司其职难以应对外部环境的变化。
　　在这个背景下，角色管理可能将逐渐取代职位管理成为组织关注的对象。未来，一人多角可能成为组织里的常态，员工需要不断转换身份、角色，可想而知，如果没有跨领域的知识储备，我们可能就无法胜任多重角色，这背后考验的还是我们的学习能力。
　　说了这么多，都在强调学习力的重要性，那么在学习这件事情上，有没有一些可以借鉴的方法和步骤呢？
　　我根据自己的经验，总结出以下5个步骤：
　　确定目标找到巨人建立框架（逻辑架构）完善知识要素实践运用。
　　第一步，确定目标。
　　管理学大师中的大师曾这样描述他的学习经历：
　　我供职的那家报社下午出版报纸。我们早上6点开始工作，下午2点15分出版，于是我迫使自己在下午和晚上学习，学习的内容包括国际关系和国际法、社会和法律机构的历史、普通史、金融，等等。就这样，我慢慢构建起自己的知识体系。
　　我现在仍然坚持这个习惯，每隔三四年我就会选择一个新的领域例如统计学、中世纪史、日本艺术、经济学，等等。三年的学习当然不足以让我掌握一个领域，但足以让我对它有所了解。
　　因此，在60多年的时间里，我不断地学习，每次学习一个领域。这不仅让我掌握了丰富的知识，而且迫使我去了解新的学科、新的途径和新的方法，我研究的每一个领域，它们的假设不同，采用的方法也不同。
　　彼得德鲁克
　　可以看到，德鲁克每个阶段性都有有着明确的学习目标，学好了一个领域再去学另一个领域。这一步很关键，很多人就是因为没有树立一个清晰的目标，导致精力分散、学习效率低下，在学习的源头上就出现了问题。
　　第二步，找到巨人。
　　在学习这件事情上，我们一定要有巨人思维。
　　所谓巨人，就是在某个领域的牛人，他们在某方面的见解远远超出一般人，甚至代表了人类目前的最高水平。但现实中，我们学到的大部分知识，都并非巨人的一手知识，而是二手、甚至二手的二手知识。
　　如何才能找到巨人呢？
　　方法之一是问中间的巨人。
　　我第一次接触到思维模型是通过成甲老师，读到了成甲老师的《好好思考》，在这本书中我发现成甲老师反复提到一个人：查理芒格。后来才知道原来查理芒格正是多元思维模型的提出者。这样我便通过成甲老师这个中间巨人找到了巨人。
　　有的人会说，我连这个中间的巨人都找不到怎么办？
　　在知识获取如此方便的时代，如果你都无法找到某个领域谁是大牛，就真有点说不过去了。
　　第三步，建立框架。
　　19世纪的最后一天，欧洲著名科学家欢聚一堂。英国物理学家威廉汤姆生发表新年祝词，他说，物理大厦已经落成，所剩的只是一些修饰工作。不过，它的美丽而晴朗的天空却被两朵乌云笼罩，一朵出现在光的波动理论上，一朵出现在能量均分的麦克斯韦玻尔兹曼理论上。
　　这段演讲广为流传，物理学发展的历史表明，这绝非两朵普通的小乌云，正是这两朵小小的乌云，终于酿成了一场大风暴，物理学大厦都为之震颤，动摇着物理学的框架。
　　学习也是如此，不管学到什么东西，最后一定得归到一个框架之中，只有这样才能将知识串成一个整体，才能发挥知识的合力。
　　框架不牢，地动山摇。
　　建立框架的方法有两种：自上而下与自下而上。
　　一般来说，我们可以直接借鉴巨人的框架（自上而下），当然我们也可以通过自己的实践总结出自己的框架（自下而上），并将自己的框架与巨人的框架进行对比优化。
　　第四步，完善知识要素。
　　搭建好框架后，接下来就是往框架里面填充具体的知识要素。
　　比如最近刚出版的一本书《福格行为模型》，这本书围绕一个公式展开：BMAP。当动机、能力、提示三个要素同时出现时，行为就会发生。这个公式就是全书框架。
　　但如果光只知道这个框架，我们还是不知道怎么用这个知识来指导我们的行动。
　　这时候就需要对这个框架进行进一步拆解，完善各个部分的知识要素。
　　比如能力这个要素。
　　如何才能提高我们在某个方面的能力呢？
　　可能的答案之一是划小圈，将要做成某件事情的能力划分为若干等级，在实践中稳步提升难度，这么做的最大好处是能够帮我们建立自信心。
　　前面说到，我们的本质是被情绪驱动的，当我们对某件事情有了信心之后，我们才能克服更大的困难。
　　如此，对框架内的每个要素进行层层拆分，补充具体的知识要素。
　　第五步，实践运用。
　　在学习中，有两类人：一类是先干再说，在干中积累经验，一类是等学好了再干。
　　这两种方法，各有利弊。
　　第一种，速度快，但往往试错成本较高，第二类行动相对精准，但也可能贻误战机。但不管哪一种方法，都离不开实践。
　　我个人主张有了一定的知识框架后，马上投入到具体的实践中，在实践中不断完善自己的知识结构。
　　对大部分人来说，也不要上来就拿“知行合一”来要求自己，纠结是先知后行还是先行后知还是知行合一。请先开始做一样再说。
　　比如上面说到的福格行为模型，你把理论研究地再透彻，但就是不行动，不在实际生活中去刻意养成一个习惯，那你的学习是无效的，因为你的行为没有任何改变。
　　此为学习。
　　3、思维
　　这里的思维指的是运用我们的思维解决实际问题，也可以理解为解决问题的能力。
　　如果说学习是输入，那么思维则是输出，是运用我们所学解决现实中的问题。
　　在思维领域，我们首先要知道的是批判性思维。
　　批判性思维不是对别人的批判，而是对自己的批判，准确地说是对自己思考过程的批判。
　　我们知道，完整的思考包括了三个部分，用公式表示：
　　完整的思考论题论证结论。
　　批判性思考就是从这三个方面进行的。
　　比如，在论证环节，一个完整的论证包括前提、推理、结论三个环节。
　　要对论证环节进行批判性思考，就要评判：
　　1、前提是否成立。
　　如果一个论证的前提本身是不成立或有瑕疵的，这个论证的过程一定也是不成立或不严谨的。
　　2、从前提导向结论的推理是否有效。
　　常见的推理手法有归纳推理、演绎推理两种形式。如果是采用演绎推理，那么就要去判断大前提是否成立、小前提是否成立、从大前提小前提推出结论的逻辑是否成立。
　　篇幅所限，关于批判性思维，此处不再展开。
　　在思维领域，我们其次要知道的是各种思维模型。
　　成甲老师在《好好思考》一书中，将思维模型总结为四个层次：
　　第一类：经验技巧，往往出自实践经验总结，在我们处理具体问题时可以提供思路启发。
　　第二类：方法流程型，把很多常见问题的解决方案标准化、流程化了。
　　第三类：学科原理型思维模型，是各门学科中科学家们发现的重要的思考解决问题的思维模型（用查理芒格的观点就是，重要学科的重要原理）
　　第四类：哲学视角型思维模型，是指不同学科思考问题最基本的思维方式和思想，是我们了解这个世界的不同角度。
　　这四个类型的思维模型，并不存在简单的“谁好谁差”的问题，而是各有所长，适用环境和条件不同。
　　大到企业战略、人生战略，小到我们日常琐事，如果能够掌握更多的思维模型，真正掌握各种思维模型的应用场景，将大大提高我们解决问题的效率。
　　比如，公司启动战略调整，如何才能确保变革方向是正确的呢？如果只是靠老板拍脑袋，风险太大，搞不好全公司的人都被搭进去。
　　这时候我们不妨去学习下，那些先进企业都是如何做的。
　　拿华为举例，华为在一些列战略变革业务变革中采用的最重要的模型是BLM模型（业务领先模型）。
　　战略端：通过市场洞察（双差分析）导出战略意图，并在此基础明确创新焦点，进行业务设计。
　　执行端：从关键任务、文化、人才、组织、协同等维度保证战略的有效执行。
　　相较于个体经验，思维模型是范围更广、周期更长的经验总结，按图索骥，通常能大大提高我们的行动质量。
　　此为思维。
　　写在最后
　　今天我们聊到了个体成长拼图的前三部分：情绪、学习、思维。
　　情绪是根本驱动力，是更底层的操作系统，极大影响着其它拼图的质量。
　　学习是输入，是对我们自身的武装，是资源的投入过程，让投入的ROI最大化是我们的方向。
　　思维是输出，是将我们所学进行统筹综合，对现实问提出解决方案。
　　思维只有转化为具体的行动才能真正发挥作用，而在行动中又势必会涉及沟通等人际问题。通过“人在事上磨”，我们逐步完善我们的心性，提升我们的领导力。当然，上面所说的这一切都建立在我们有一个健康体魄的基础之上。这些正是我们下一篇要和大家分享的，成长拼图另外四块：行动、人际、领导、体魄。