5大误区，阻碍中小企业组织设计发展

　　又是一年临近年底，各个企业都开始操持明年的事情。
　　策略是什么？目标定多少？广告怎么打？上什么新产品？进什么设备？
　　在宏观经济整体萧条的阴影之下，要操心的事情肯定比以往多了很多。
　　在这些工作当中，一般都会有关于组织结构的问题，修订组织框架、修订岗位职责、定员、定编、定绩效等等。这是非常重要的工作，大多数的企业都重视这项工作。这也是非常耗费时间、精力和纸张的工作。同时，这更是很难落实到底的工作。往往，厚厚的一本本册子，花费了大量的人力、物力、财力（有一些企业聘请专业的管理咨询公司来进行这些工作）、精力，最终剩下的还是一本本厚厚的册子而已。
　　究其原因，是因为管理人员在组织设计的过程中，经常会陷入5种思维误区。
　　一：好的组织就是规范的组织标准误区
　　在进行组织设计的时候，设计者或者经营管理者往往围绕着职能是否清晰、分工是否明确、层级是否合理、连接是否高效等问题展开，应该说，这些组织设计以及组织规范的原则是不错的，但问题是，这些原则不能代表组织设计的标准。
　　组织设计，究竟是为什么服务的呢？归根结底是为了改善运营效率。因此，如何改善和组织直接相关的运营效率才是组织设计的本，反而那些很多人认为很重要的组织设计原则是末。原则只是技术手段，是为目的来服务的，当忘记了目的，而仅仅强调原则，就进入了舍本逐末的境地，这恰恰是屡见不鲜的。
　　与组织设计直接关联的关键运营效率指标可以分为两类，外部指标和内部指标。外部指标是能够在组织之外量化评价的指标，可以简单的理解为效益；而内部指标是能够在组织之内量化评价的指标，可以简单的理解为成本。组织设计这个游戏最有意思的地方就是效益和成本并非是正相关的。按照一般的理解，效益提升了，往往成本需要提升，而实际上，在相当的情况之下，成本下降而效益反而提升了。
　　比如，一个企业经过分析之后，认为在未来要提升竞争力，需要提供给客户更快捷的订单履行服务，需要加快新产品的研发速度。那么，组织设计将面临两个新的目标，如何将交货周期由以前的15天，缩短到现在的5天；新产品研发速度如何由以前的45天缩短到现在的30天。要完成这样的指标，必然要从各组织环节中寻找可能性，必然要削减部分不必要的流程环节，重新分配相关部门的职能及责任，而这种削减和重整可能就恰恰降低了内部的沟通成本。
　　因此，要进行组织设计，必须胸怀目标，知道组织的目标是什么，知道组织设计之后的具体的运营效率指标是什么，这才是组织设计的根本标准，是评价一个企业或者组织是否成功的关键所在。
　　当然，在现实的工作当中，除了没有考虑标准之外，还有一种更致命、也更普遍的表现，那就是扭曲了组织设计的标准。
　　如果问一句，所有的组织设计都是为企业或者组织的运营效率服务的吗？可能不会有人回答不是，但实际却往往相反。为什么？
　　因为有组织就有职能、责任、利益，有这些就必然有纷争，有政治。在企业或者组织目标的大前提下，公司政治的存在是合理的，也是正常的。但总有一些情况，有一些人为了个人和局部的利益，而扭曲了组织设计的标准。而这种扭曲往往是非常隐蔽的，披着组织设计原则的外衣，看起来光鲜无比。
　　需要再次的重申，规范的组织是一个好组织的必要条件，而绝非充分条件，组织永远都是为经营服务的，都是以经营为目的的。牢记这一点，在组织设计的时候就不会有大的错误。
　　二：学习其他企业的先进经验学习误区
　　这是在进行组织设计的时候经常会陷入的另一种思维误区。
　　该怎么进行自己企业或者组织的设计呢？
　　学习一下其他企业的先进经验吧！噩梦就从开始了。
　　用一个非常通俗的例子吧，一个女人皮肤很好，她吃乌鸡白凤丸，另一个女人皮肤很差，看人家吃乌鸡白凤丸，她也要吃乌鸡白凤丸。有效果吗？天知道。即使要学别人吃药，起码也要问问人家有什么症状，这药物有什么疗效吧。现实中，有很多企业，包括企业决策者就是如此的“邯郸学步”，“照猫画虎”。
　　首先需要说明的是，企业之间的学习和交流是非常重要的。交流能够获得信息，获得知识，获得技巧，这些都非常重要。可是还有更为重要的一步就是这些信息、知识、技巧要能够应用到自己的企业之中并发挥作用。这最重要的一步往往被人们所遗忘。
　　其次，作为组织设计而言，受到很多现实条件的限制。每个企业的发展路径和现实状态都是不同的，每个企业所受到的约束条件也是不完全一样的。如果企业或者组织不了解或者从来就没有了解过这些限制条件，那么谈组织设计基本上就是在模仿或者复制，运气好了，可能还会有一些好的结果，更多的时候，在运行的过程之中就被现实条件不自主的约束而变形了。
　　再次，组织是工具，工具并没有真正意义的优劣之分，只有有效、无效、效率高低的差异，用杯子可以喝水，用瓶子也可以喝水，用盆子还可以喝水，怎么喝的舒服只有自己才最清楚。是垂直组织还是矩阵组织，没有完美的组织结构，只有适合或者不适合的组织结构。
　　最后需要说明的一点是，和学习其他企业相类似的就是专业管理咨询人员的意见和建议。对于专业管理咨询人员而言，掌握的是共性的规律，能够提供给企业主体的共性的建议。当然，如果专业管理咨询人员能够非常深入的了解企业，可以为企业开出更对症的药方。而具体的执行层面，必须是企业或者组织结合自身的实际情况，参考专业人员的建议，这可能是最终效果最好的一种方式。再权威的大师也不可能是包治百病的神医，但是作为一个健康咨询顾问应该是非常合格的。
　　三：以人定岗要不得资源误区
　　构成组织的核心元素是人。
　　中国特产就是人。
　　但是偏偏在一个劳动力供应超级充足的市场当中，几乎每个企业都面临人的问题，那就是没人可用。
　　是以岗位定人，还是以人定岗位？几乎所有的人都会说，当然要以岗位定人。而事实上这恰恰是一个思维的误区。
　　每个企业的资源都是稀缺的，包括最基础的人力资源。人力资源配置的核心目的就是要让资源效率最大化或者尽可能最大化。
　　作为员工或者管理者而言，不是从一个模具中诞生的工业品，每个员工有每个员工的优势和特点，每个管理人员有每个管理者的专长和风格，既不能寄希望于有完美的员工，也不能寄希望于有全面的管理人员。
　　在企业所需要的人和企业所能得到的人之间永远都是有差距的，因此，不能寄太大的希望于获得理想的人才。比如说，很多企业都缺营销总监，很多企业也都在招聘营销总监，企业希望要招聘的营销总监懂市场、精管理、能带团队、能缓和矛盾、又相对安全，这样的营销总监值多少钱？事实上多少钱都招不来，因为这就像要老鼠给猫挂铃铛一样。
　　在人力资源稀缺的条件之下，岗位是死的，而人却是活的。到底是以岗位定人，还是因人而定岗位，就存在着非常多的组合可能了。一般来说，越是基础的岗位，就必须要求标准化的程度更高一些，这样能够保证业务的严谨性和规范性，以岗位定人的权重更重一些；而越高的管理岗位，就必须考虑灵活性更高一些，要充分发挥不同管理人员的管理特长，需要调整和整合，以人定岗的权重要更重一些。
　　就像老板对于企业的重要性一样，老板能够决定企业的命运，老板是企业的第一生产力，一名职业经理人也能够改变企业的命运，一个有特长的管理人员也能够改变一个部门的局面。
　　因此，如何发挥短缺的人力资源的效率应该是人力资源配置的基准原则，当然，这个过程当中会产生一些成本，相对于人力资源效率的提升，这些成本还是很经济的。
　　还有一种情况在国营企业和类国营企业是比较常见的，那就是一方面大声呼喊没有人才，而另一方面却将很多有才能的人闲置起来，这是企业对人力资源最大的浪费，是企业不能良性运转和合理赢利的关键因素之一。和外企相比，中国企业的人力资源牌并不好；和大企业相对，中小企业的人力资源牌也不好，越是牌不好，就越需要更用心，因为只有这样才有可能在竞争中取胜。
　　四：专业分工，职能细化分工误区
　　分工提升效率是经典经济学的经典结论之一。合理分工也是企业组织非常核心的工作之一。但缺乏系统思维的专业分工和职能细化却会把企业组织推到人民战争的泥潭之中。
　　在生产系统中，系统的考虑是权衡质量和成本，因此专业分工和职能细化必须配合流程的优化、设备的改进。一个生产流程，控制环节越多，可能的质量成本就越高；因此在专业分工和简化流程之间必须寻求平衡。这在工作相对固化的生产系统中都需要考虑如何合理分工的问题，而在工作相对灵活的营销和管理系统则更需要全面考虑专业分工和职能细化的问题。
　　职能化和专业化是所有的营销组织在发展过程中都必然面临的一个问题，一个大问题。因为在营销组织中，职能不清、责任不明、考核不公是经常出现在员工和管理者口中的词语。但同时，随着分工细化、职能细化，组织连接和沟通的成本却大大增加了。如果说简单的沟通成本（更形象的说叫扯皮）增加仅仅是增加成本的话，那么因为不适宜的专业分工和职能细化所带来的管理效率的降低将是致命的。一个成功的营销组织，必须具备一定的自我更新的能力，也一定存在动态的业务工作需求。如果一个营销组织永远进行的是相对固化和静态的工作，组织的活力根本就无从谈起。没有哪一个领导者能够把组织可能面临的问题全部都考虑周全，因此，要实现营销组织的目标，除了专业分工、职能细化，必然要求合作，团队作业。越来越多的企业或者组织采取水平沟通的方式进行业务组织、采取项目组织的方式进行业务组织，在一定程度上就是要发挥团队的作用。
　　当然，在组织中，专业分工和职能细化是管理规范的基础，是相当重要的。同时，在普遍的情况下，专业分工、职能细化和团队合作以及水平沟通并不冲突。之所以是一种思维误区，是看这种工作是基于什么立场考虑的，是从界定的责任的角度，还是从完成目标的角度，是从个人角度出发，还是从团队角度出发。
　　五：今年的组织设计终于做完了执行误区
　　组织设计耗费心力，组织设计的落实更是任重道远。
　　组织设计的执行绝对不是简单的照章办事那么简单的事情，也绝对不是把组织设计做完了，就认为执行的任务也就完成了。
　　组织设计之所以经常陷入只设计不执行的原因，主要是两个方面，一个方面是没有在组织设计的时候考虑该设计的可执行性如何，另一个方面，对于组织设计执行的成本缺乏清醒的认识。
　　就像，前面我们说明的四种思维误区，一旦陷入这些误区，组织设计的可执行性自然会打折扣。当然，不太可能在设计之初就将所有的问题都考虑周全，这就涉及到组织设计执行的成本。
　　时间是必须付出的成本。任何变化都需要时间来沉淀和消化，敏感的组织结构变化和人员变化更需要时间进行磨合及沉淀。不能寄希望于立即调整立即见效。
　　精力是必须付出的成本。对于高一层的管理人员而言，面对变化需要投入更多的精力成本。面对组织结构的变化，高层管理者需要花费更多的对内的沟通时间，协调工作关系、工作流程，确定新的工作标准；高层管理者需要花费更多的时间对下属进行培训和引导。
　　经济是必须付出的成本。要建立制度、建立流程、建立标准都需要坚强的经济资源的后盾，因为这些制度层面的建设是需要持续的成本投入的。包括，在组织磨合期有可能会带来运营成本的上升及变化，这都是必要付出的经济成本。
　　很多的企业在进行改革或者组织变革的过程中，都是过于乐观的估计了执行成本而陷入进退两难的境地。
　　变化是主旋律，但对于变化所带来的成本要有充分的估计和承受。
　　很多人都说，企业的企字有上面的人字和下面的止字构成，人都没有了，企业就停止了。宁高宁先生更是充分说明了人在上的道理。这都是在陈述，人对于企业的重要性。但实际上这句话应该还没有完，企业不仅仅需要人，更需要能够把这些人连接、运转起来的组织，没有组织的保证，再多的人也是乌合之众。
　　如果，我们的企业，我们的管理者，在进行组织设计的时候更多一些系统性的思考，更多一些执行方面的坚持，少进入一些思维方面的死角和误区，也许组织的效率会提升很多，也许组织里面的每个人也都会快乐很多，也许在寒冷的冬天里，大家能够感觉更温暖一点。
　　企业家、高层管理者需要对人性的更多思考与尊重，需要在人员的价值观方面进行更多的引导和塑造。也许只有这样，企业发展及变革之路能走得更平稳一些。